אסטרטרגיות לצמיחה עסקית:
http://www.haaretz.co.il/tm/1.2299465
http://www.haaretz.co.il/tm/1.2299465
בשנה האחרונה צנחו מחירי המיץ הטבעי בכ–20%. בשבועות שלפני החג, מי שרצה לקנות בקבוק 2 ליטרים של מיץ תפוזים טבעי יכול היה לרכוש אותו תמורת 20 שקל במקרה הגרוע ו–14 שקל אם בחר באופציה הזולה ביותר. מי שצורך את המיצים האלה יודע כי מדובר בירידה חדה, אחרי זמנים שבהם בקבוק דומה עלה לו 30 שקל. שוק המיצים הטבעיים, המגלגל 150 מיליון שקל בשנה, רותח.
במשפחת יניב ממושב דבורה מאמינים כי החברה המשפחתית שלהם, יצרנית המיצים פריניב, היא האחראית לכך שהצרכן הישראלי משלם פחות עבור המיץ שלו. "תרמנו לעם ישראל 3 מיליון שקל בשלוש השנים האחרונות", אומר אבי המשפחה אשר יניב. "אם לפני שנכנסנו לשוק מחיר 2 ליטרים מיץ נע בין 25 ל–27 שקל, כיום המחיר הוא בסביבות 18 שקל. יש פה ירידת מחיר משמעותית שמובילה למעבר של האוכלוסיה ממשקאות קלים למיצים סחוטים".
משפחת יניב ובקבוקי פריניב. "עשינו איגוף לרשתות הגדולות". צילום: אייל טואג
"מיץ כזה עולה היום 11 שקל", אומר יניב ומצביע על בקבוק של ליטר מיץ רימונים טבעי המונח על השולחן. "זה מחיר סביר מאוד. עד שהגענו זה היה 14 שקל. היתה תקופה של חצי שנה שבה לא היינו באחת מרשתות השיווק, כשלא הסכמנו לתנאים שהיא הציבה בפנינו. המחירים שם עלו לשמים, וברגע שחזרנו למכור בה - המחירים ירדו שוב".
בשוק המיצים הטבעיים, כמו בענפים רבים בישראל, קיים מספר מצומצם של חברות חזקות שמחזיקות בנתחי שוק גדולים. שני השחקנים העיקריים בשוק המיצים הטבעיים הם פריגת, שנמצאת בבעלות החברה המרכזית למשקאות קלים (קוקה קולה) וחולשת על כ–50% מהשוק, ופרימור, שנמצאת בבעלות קיבוץ גן שמואל ומחזיקה בכ–30% מהשוק. פריניב, המחזיקה ב–20% הנותרים, היא השחקנית החדשה בענף, ואת נתח השוק הזה היא הצליחה להשיג בשנתיים האחרונות בלבד.
אף שהחברה החליטה לצאת לשוק הקמעוני לפני שש שנים, רק לפני שנתיים היא החלה למכור את הסחורה שלה ברשתות השיווק הגדולות בישראל. בהשתלשלות עניינים המעידה על מצבה העגום של התחרותיות במשק הישראלי, מי שנהנה לפנינו מהשאיפה של יצרנית המיצים מעמק יזרעאל למכור מיץ טבעי בזול היה דווקא הצרכן הפיני. כבר מאז 2008 מוכרת פריניב את המיצים שלה בפינלנד, שם היא מחזיקה כיום נתח שוק של כ–20% - בזמן שבישראל איש לא הכיר אותה.
"ברשתות אומרים 'מי אתה? למה שניקח אותך?'"
"ידענו שלא נוכל לנצח את המונופולים הגדולים", הכריז השבוע בראיון מנכ"ל משרד התמ"ת לשעבר, שרון קדמי. בכך הודה בכישלונה של ועדת קדמי, שבראשה עמד, להביא לחקיקתו של חוק מזון משמעותי שיגרום לירידת מחירי המזון בתחומים שבהם מתקיים כשל שוק היוצר מחירים גבוהים מדי.
בזמן שהממשלה מתקשה לייצר תחרות שתשרת את הצרכן הישראלי, יש גם מקרים מעודדים שמראים כי לפעמים די ביזם אחד תחרותי כדי לערער את שיווי המשקל בשוק ולהביא לירידת מחירים. פגשנו השבוע שלושה בעלי עסקים ישראלים שהצליחו לעשות זאת, ולפחות בתחום הקטן שלהם, הוציאו את הצרכן הישראלי מעבדות לחירות.
לפני שמגיעים למיץ הטבעי שמוכרת פריניב בפינלנד, כדאי לחזור לנקודת ההתחלה בעמק יזרעאל. באמצע שנות ה–90 ניצבו אשר ואורלי יניב מול שוקת שבורה. ענף החקלאות שבו מצאו את פרנסתם במשך מרבית חייהם היה במשבר, והם נאלצו להפסיק לגדל פלפלים ועגבניות למחייתם. משכורתה של אורלי כמורה לא הספיקה לכלכלת המשפחה, ואשר החל לעבוד כנהג מונית.
בקבוקי מיץ פריניב. צילום: אייל טואג
"עד אז הייתי חקלאי במשרה מלאה", מספר אשר, "ואז יום אחד חזרתי הביתה, היו תפוזים על השיש ופשוט התחלתי לסחוט אותם. הכרתי בעלים של חברת קייטרינג, ופשוט הבאתי לו את המיץ ואמרתי 'קח, אולי תיתן ללקוחות'. ככה התחלנו, ולאט לאט הרחבנו את קהל הלקוחות".
"התחלנו משולחן נירוסטה במטבח עם מסחטות ידניות", אומר הבן עידו. "במקום ללכת למכון כושר, הייתי חוזר הביתה אחרי בית הספר וסוחט. היינו מבלים שמונה שעות בסחיטה לתוך ג'ריקנים, ואחר כך היינו מעלים את המיצים על טנדרים ומסיעים אותם למסעדות. בשבתות היינו נוסעים להביא מיץ לחברות קייטרינג בהרצליה. אלא שהמיץ היה מתקלקל אחרי יום. לפעמים הוא אפילו היה מתקלקל בטנדר עד שהגעתי לתל אביב, והייתי צריך להסתובב ולנסוע חזרה".
במשך 15 שנה סחטה משפחת יניב מיצים במטבח בדרך זו. צריכת המיצים הטבעיים בישראל נראתה אחרת לגמרי לפני שני עשורים: טרנד הטבעונות עוד לא נראה באופק, המסחטות שאפשר לראות היום במסעדות רבות לא היו קיימות, ודוכני מיץ טבעי היו אופנה שהוגבלה לרחובות מעטים בתל אביב. בני המשפחה רכשו מכל גדול להכנת מיצים ולמדו את מיומנות פסטור המיצים - תהליך שבו המיץ מחומם לטמפרטורה של 85 מעלות, שמאפשר לשמר אותו זמן רב יותר ומביאה למשך חיי המדף שאנו מכירים כיום.
בחצי השני של שנות ה–2000 החליטה משפחת יניב שהסחיטה עבור מסעדות וחברות קייטרינג היא אפיק הכנסה מוגבל מבחינת פוטנציאל הצמיחה שלו. "זה מסעדות, זה צ'קים חוזרים", אומר עידו, "היה קשה להתפתח". השלב הבא מבחינת המשפחה היה כניסה לרשתות הקמעוניות - מהלך שהתגלה כלא פשוט.
"כשאתה בא לרשתות הגדולות כיצרן קטן, הם אומרים 'מי אתה, למה שניקח אותך? אתה קטן. איך תתפעל את עצמך ותצליח?'. הם לא מאמינים שאתה מסוגל לעשות שינוי בשוק. זו גם היתה קטגוריה שמי ששלט בה הרוויח הרבה מאוד כסף, ולא היתה סיבה בעולם שהם ייתנו למישהו חדש להיכנס", אומר אשר.
עד 2009 ניסתה פריניב להיכנס לרשתות הגדולות, ומשלא הצליחה היא פנתה לעשות את מה שיניב מגדיר "איגוף". "הפעלנו הרבה מאוד קשרים והרבה מאוד כישורים ועשינו איגוף. התחלנו מהסניפים של הרשתות הקטנות בפריפריה, זה היה שלב ראשון כדי להבין מה המשמעות של מה שאנחנו עושים. התנסינו ברשתות הקטנות, ורק אחר כך, ברגע שהמהלך הזה הצליח, התחלנו להגדיל את הזמינות שלנו במרכז הארץ ולהיכנס לרשתות הגדולות יותר".
לדברי מנהל השיווק אפי דיין, "הגענו לנתח שוק של 30%–40% בחנויות שבהן התחלנו לפעול בפריפריה, ואז הבנו שיש לנו כלי ביד להתחיל לעבוד אתו. ראשית החלטנו לעשות מיתוג מחדש. עד אז המיתוג היה משהו ישן, ביתי וקטן, שהיה טוב להתחלה. עשינו שינוי מהותי ב–2010–2011, ויצאנו הרבה יותר בטוחים ומחוזקים לרשתות הגדולות".
ירון ברדוגו, מנכ"ל אסופתא. צילום: אייל טואג
למה בשלב הזה הרשתות הגדולות כן קיבלו אתכם?
אשר: "כי הן כבר לא היו יכולות להתעלם ממה שקרה ברשתות הקטנות".
דיין: "גם כאן לא נכנסנו ישר לשתי הגדולות. בינואר 2012 נכנסנו לרשת של רמי לוי, שנתן לנו דחיפה גדולה וחשיפה גדולה אצלו ברשת. צברנו שם נתח שוק של קרוב ל–40%. עשינו שם עבודה פנטסטית. הוא היה מאוד מרוצה ואנחנו היינו מאוד מאוד מרוצים".
בזמן שבישראל נתקלה פריניב בקשיים, היא הצליחה יותר דווקא בחציו הצפוני של כדור הארץ. "הכרנו סוכן שיש לו קשרים עם מפיץ בפינלנד, והוא הכניס אותנו לרשתות השיווק שם עוד לפני שמכרנו בישראל בשופרסל ומגה", אומר יניב. "בחרנו בכוונה להיכנס לשוק שלדעתנו הוא הכי קשה באירופה. בפינלנד יש ארגוני צרכנים חזקים מאוד, וזו מדינה של אנשים משכילים שמקפידים על כל דבר. אמרנו לעצמנו שאם נצליח לשווק בפינלנד נגלוש לכל אירופה, וזה באמת קרה. אנחנו משווקים כיום גם לצרפת, לרוסיה ולאוקראינה".
במדינות האלה יש לכם נתחים כמו בפינלנד?
עידו: "עדיין לא ברמות שלהן אנחנו מייחלים".
מה עם צרפת?
עידו: "הכשרות המהודרת שיש לנו עוזרת לנו למכור למאות אלפי היהודים שגרים שם. גם המוסלמים שמתגוררים בצרפת רוצים את הכשרות הזו".
אז למה בישראל לא קיבלו אתכם ובפינלנד כן?
דיין: "בפינלנד היה לנו יותר מזל משכל. הסוכן שלנו שם מאוד חזק במדינה. כשנכנסנו לשוק בישראל לא פתחו לנו דלתות בקלות: באה חברה קטנה עם שני מוצרים, עם אריזות לא יפות. אם אני הייתי בעלת סופר, לא בטוח שהייתי נותנת להם שטח מדף. שטח מדף הוא דבר יקר ששורף הרבה כסף".
באיזה מחיר אתם מוכרים את המיץ שלכם בפינלנד?
דיין: "מחיר היצרן שם זהה למחיר בישראל".
ואיפה אתם עומדים כיום בשוק הישראלי?
מפעל המיחזור אסופתא. צילום: אייל טואג
דיין: "אנחנו חזקים ברשתות הפרטיות, ומתחזקים כרגע גם בשופרסל. אבל יש לנו חיים קשים. לא עושים לנו חיים קלים בכל מה שקשור למאבק על שטחי המדף, לסדרנות, ברמת המחיר. המתחרים הבינו שלמען נתחי השוק שלהם הם חייבים להוריד את המחיר".
לפני כמה ימים ישבנו עם בעלים של רשת שיווק קמעונית גדולה. פתאום הגיעו לביקור שלושה נציגים של קוקה קולה, במסגרת הביקורים שהם עושים בכל הסניפים לפני החג. הרבה חיבוקים ונשיקות עפו שם. אתם יכולים להתמודד עם רמת הקשרים הזו?
דיין: "לפעמים הם באים לכל נקודה פעמיים ביום. יש להם יכולת טובה יותר לטפל במדף, ואי אפשר להתחרות בזה. אבל גם לנו יש אנשי מכירות שמגיעים לרשתות. חוץ מזה, אני מכיר את כל הטריקים שיש לשחקן גדול מהשנים שבהן עבדתי בשיווק בזוגלובק".
למשל?
דיין: "אפשר להגיע לסניפי הרשת בשעות לא סבירות, בערב ולא בשיא הקניות, כשהמתחרים לא שם ואתה יכול לטפל במדף טוב יותר".
יש ריבים עם המתחרים על הנוכחות על המדפים?
דיין: "יש ויכוחים על כל שורה. פעם נחסמנו באחת מרשתות השיווק הגדולות, לאחר שאחד המתחרים שלח להם תוצאות של בדיקת מעבדה מפוברקת שלפיה המיץ שלנו עשוי מחומרים לא טבעיים. במקרה אחר מתחרה שלנו אמר לרשת השיווק 'אני אפגע לכם בכוונה בבונוס (ההטבה שמעניקים בסוף השנה יצרנים לרשתות השיווק על עמידה ביעד מכירות, ח"ע) אם תכניסו אותם', ונשארנו בחוץ. זו היתה מכה. השקענו במשאיות ובכוח אדם כדי לעמוד בייצור לאותה רשת, וזה היה לשווא".
לפני יותר משנה ספגה פריניב מכה, כאשר בדיקה של משרד הבריאות מצאה חומר משמר אסור לשימוש באחד ממוצריה. בעקבות הבדיקה הגיש משרד הבריאות תביעה נגד החברה שמתבררת בבית המשפט, ובמקביל הוגשה נגדה תביעה ייצוגית. פריניב טוענת כי מדובר בכשל נקודתי, ומדגישה כי בעשרות הבדיקות שנערכו למוצרי החברה מאז התקלה לא חזרה על עצמה.
"בהליך במשפטי יוכח כי בדיקות אלה אינן תקניות ולא נפל שום כשל בהתנהלות המפעל", אומרים בחברה. "חשוב לציין כי מוצרי החברה נבדקים באופן שוטף ומעולם לא התגלתה בעיה למעט המקרה הנקודתי הזה. עם זאת, על פי מידע הקיים ברשותנו, יש גורמים בשוק המנסים בכל דרך אפשרית לגרום לכישלון החברה".
כיום מוכרת פריניב את מוצריה ברשת השיווק הגדולה בישראל, שופרסל, שעמה היא אף חתמה באחרונה על הסכם שלפיו היא תייצר עבורה מותג פרטי של סירופים עם ויטמינים. לדברי דיין, "אנחנו רוצים נתח שוק של לפחות 35%".
פריניב עדיין מנהלת רבות מישיבות הדירקטוריון שלה כשמשפחת יניב מסובה אל שולחן ארוחת הערב - בפורום הכולל לבד מאשר, אורלי ועידו גם את הבן ליאור, הבת עופרי ושתי הכלות. עם זאת, המשפחה עוברת בימים אלה מהלך משמעותי של עזיבת המפעל בחצר בית ההורים לטובת מפעל חדש שנבנה בהשקעה של 40 מיליון שקל. המפעל החדש, שיושב על מגרש של 9 דונמים, ישלש את כוח הייצור של החברה, שמייצרת כיום 500 אלף ליטר בחודש.
כדי להחזיר את ההשקעה תהיה החברה חייבת להגדיל את היצוא שלה לחו"ל, כמו גם את נתח השוק המקומי. לצורך תקופת המעבר, שבה היא לא תוכל לייצר מיץ, ייצרה החברה 500 אלף ליטר המאוחסנים ב–1,000 משטחים המסודרים זה מעל זה עד לגובה של תשעה מטרים. עוד 1.6 מיליון ליטר מונחים קפואים בחביות בטמפרטורה של מינוס 22 מעלות.
אתם עדיין חברה משפחתית מאוד. יכולה להיות בזה חולשה כשמדובר בהחלטות אסטרטגיות מורכבות.
אשר: "אנחנו לא הכי חכמים בעולם, אבל מהיכרות של שנים עם השוק, ביותר מ–90% מהמקרים אנחנו יודעים מה אנחנו עושים. חוץ מזה אנחנו מתייעצים עם הרבה אנשים. יש לנו חברת פרסום, יועצי תקשורת, כלכלן, רואה חשבון ועורכי דין שמלווים אותנו".
דיין: "יש בזה יתרון. אם נתקלים בבעיה עושים ישיבה מהירה, רואים מה הבעיה, מציגים שתיים־שלוש אפשרויות לפתרון ויאללה, לדרך. בחברות אחרות לוקח שבוע־שבועיים להגיע להחלטה, ובינתיים השטח בוער".
עידו: "הקוטן שלנו מביא לכך שאני יכול לייצר גם מוצר שנמכר רק ב–3,000 ליטר בשבוע, בזמן שחברה גדולה לא תצא עם פחות מ–25 אלף ליטר בשבוע. זה נותן לי אפשרות לעשות המון מוצרים שלאחרים אין - פרימונדה, תפוז־גזר, מנדרינות - ומוציא אותך מהשעמום של השוק הזה".
דיין: "ניהול הסיכונים משמעותי מאוד מבחינתנו. אנחנו חושבים על כל צעד לפני שאנחנו מבצעים אותו. לפי מה שאני רואה במפעל היום, לעומת מה שראיתי כשהגעתי ב–2009, הפוטנציאל גדול מאוד".
אשר: "בגלל הפוטנציאל הזה הקמנו את המפעל החדש, שיאפשר לנו לייצר מיצים איכותיים בכמויות גדולות. לפני כן היו פעמים שבהן לא יכולנו לספק את הדרישה של הלקוחות".
מה זאת אומרת מיצים איכותיים? יש באמת הבדל בין המיצים של החברות השונות?
אשר: "יש הבדלים בזני התפוזים - אם מדובר בוולנסיה, בשאמוטי או בזן אחר. אנחנו משתדלים להשתמש בתפוזים מפרדסים בדרום. בשנה שעברה ייבאנו תפוזים מפלורידה, והטעם היה שונה. בנוסף אנחנו עושים מילוי חם של הבקבוקים, כלומר מוזגים את המיץ לבקבוק כשהוא חם ומקררים אותו בפנים, וכך יוצרים ואקום. יש מי שמוציא את השמן האתרי מהמיץ ומוכר אותו לתעשיות אחרות. אנחנו לא עושים את זה".
אז איך אתם מוכרים במחיר זול משמעותית מזה של המתחרים?
פחיות למיחזור. צילום: אבישג שאר ישוב
אשר: "שיעור הרווח נמוך יותר. לא משכתי דיווידנדים. אין לי משכורת. כל מה שאנחנו מרוויחים חוזר למפעל".
מה זאת אומרת "אין לך משכורת"?
אשר: "אנחנו מושכים רק את המשכורת הממוצעת במשק. תבדוק לי בטופס 102 של ביטוח לאומי. אנחנו עובדים מ–5:00 עד 23:00. גם הבנים שלי הם אנשי עבודה, ואפילו העובדים שלי אנשים צנועים".
"הבנתי שיש לי מה להציע"
כשאנחנו מגיעים למגרש איסוף הבקבוקים והפחיות של חברת אסופתא, השוכן ליד היישוב הדרוזי אעבלין, רעש מחריש אוזניים מקשה עלינו לשמוע את עצמנו באתר. הוא נובע מהטרקטור שמסתובב באתר וגורס את ערימת הענק של בקבוקי הזכוכית, עד שאלה ייהפכו לערימת רסיסים שאפשר להעביר למפעל הממחזר אותה בצפון.
הבקבוקים האלה מהווים 20% מהמיכלים הנאספים. הפחיות, שהן 50% מהסחורה, מועלות על סרט נע שמעליו עובר מגנט ענק מסתובב, שתפקידו להפריד את פחיות הברזל מהאלומיניום ולהסיט אותן הצדה. פחיות RC קולה עשויות מברזל, אלה של XL מאלומיניום. בסופו של דבר נהפכות הפחיות לקוביות ברזל דחוס צבעוניות שהיו יכולות להיות מוצגות בגלריה לאמנות מודרנית. פחיות הברזל נשלחות למפעל יהודה פלדות שבדרום, ופחיות האלומיניום נשלחות לקוריאה הדרומית, לאחד המפעלים הגדולים בעולם למיחזור המתכת המדוברת. החלק השלישי של תעשיית המיחזור, בקבוקי הפלסטיק המהווים 30% מהסחורה הנאספת, פשוט מונחים בשקים, ומחכים שיועברו למפעלים שבהם הפלסטיק הגרוס הוא חומר גלם למוצרים חדשים.
הבעלים של מגרש האיסוף הזה, כמו של 54 מגרשים נוספים לאיסוף פסולת ברחבי הארץ, הוא ירון ברדוגו, 36, הבעלים של אסופתא. ברדוגו לקח על עצמו משימה גדולה: להילחם במונופול בענף המיחזור, שבו שולט תאגיד אל"ה שבשליטת ארבע ענקיות ענף המשקאות הישראלי: החברה המרכזית למשקאות (קוקה קולה), טמפו, מי עדן ויפאורה. ברדוגו מחזיק כיום פחות מ–10% מהענף, אבל ההשפעה שלו על התנאים שמקבלים הצרכנים בענף שבו הוא פועל רבה.
החלום המקורי של ברדוגו, יליד קריית חיים, היה להיות וטרינר. בגיל 23 הוא טס לסלובקיה כדי ללמוד את המקצוע, אבל כפי שהוא מגדיר זאת, "אחרי שלושה חודשי לימודים הבנתי שאין לי תחת לזה וחזרתי. כשהגעתי לארץ אמרתי לעצמי שאני רוצה להיות עצמאי. זה היה ב–2002, שנה אחרי שיצא חוק הפיקדון".
חוק הפיקדון עבר בכנסת ב–1999, והתקנות בעקבותיו פורסמו ב–2001. תקנות אלה קבעו מהי חובת המיחזור של בקבוקים כשיעור מהכמות המיוצרת (שהשתנה עם השנים), הטילו את אחריות המיחזור על היצרנים והיבואנים, והגדירו את הדרכים שבהן ייאכף החוק.
על פי החוק, 25 אגורות מהסכום שמשלם הצרכן (סכום שהועלה ב–2009 ל–30 אגורות) שרוכש בקבוק מסוים מהווים פיקדון - תשלום שיוחזר לו או לכל גורם אחר על ידי היצרן, אחרי שיאסוף את הבקבוק ויביא אותו למיחזור. במקביל הוקם ב–2001 תאגיד אל"ה שהיה אמור לטפל במיחזור הבקבוקים. פעילותן של חברות כמו אל"ה, ואסופתא בהמשך, מושתתת על הרעיון שחברת המיחזור מגיעה להסכם עם היצרן - שהמדינה מחייבת אותו למחזר - שעל פיו הוא ישלם את 25 או 30 האגורות על כל בקבוק שהוא ייצר לחברת המיחזור, והיא תהיה אחראית על תהליך האיסוף, המיון והעברת הבקבוקים למיחזור.
בימים שבהם חבילת האגיס או פמפרס נמכרה ב–60 שקל, בייביסיטר הציעה חיתולים ב–35–40 שקל. צילום: דודו בכר
המודל העסקי של חברות המיחזור מתבסס על שני אפיקים. ראשית, בעוד שהיצרן משלם להן 30 אגורות לבקבוק עבור 100% מהבקבוקים או הפחיות שהוא מייצר, הן מחויבות על פי החוק כיום לאסוף רק 77% מהבקבוקים (עד 2010 דובר על 86%). על 77% אלה הן משלמות את הפיקדון שהעביר להם היצרן הלאה, לגורמים שאספו את הבקבוקים - אם אלה חברות שעיסוקן הוא באיסוף, או אזרחים פרטיים שמשלימים כך הכנסה. הפיקדון שהעביר היצרן עבור 23% הבקבוקים הנותרים נשאר בידי חברת המיחזור. אפיק הכנסה נוסף לחברות המחזור נובע מהכסף שהן מקבלות על מכירת חומר הגלם של מכלי המשקה - זכוכית, ברזל, אלומיניום או פלסטיק - למפעלי המיחזור.
ברדוגו החל את דרכו כאוסף בקבוקים, שמעביר את הסחורה שהוא אוסף לאל"ה ומקבל ממנה את הפיקדון. "ב–2002 היה לי חבר בעל פאב שלא זיכו אותו כמו שצריך על הבקבוקים, ואני זיהיתי את הפוטנציאל, קניתי משאית ראשונה ופתחתי מחסן ראשון למיון הבקבוקים. זה מה שעשיתי עד לפני שנה וחצי.
"ב–2010 נכנס התיקון לחוק הפיקדון, וביולי 2012 התחלתי להתחרות באל"ה. הבנתי שיש לי מה להציע ליצרנים וליבואנים. ראשית, מעבר ל–30 אגורות של הפיקדון, אל"ה גבתה מהם עוד 2.5 אגורות דמי טיפול. עבור עסקים כמו יקבי רמת הגולן, הסכום הזה יכול להסתכם בעשרות עד מאות אלפי שקלים בשנה. אני הצעתי להם חיסכון בדמי הטיפול.
"הדבר השני שהצעתי להם נובע מכך שאל"ה שייכת לחברות המשקאות הגדולות בשוק. ברגע שהם עובדים אתי, יצרנים לא צריכים לדווח למתחרים שלהם כמה בקבוקים הם מוכרים בחודש. בנוסף, לקחנו אחריות על היעדים שלנו. מי שעבד אתי ידע שאם הוא יקבל קנסות אני אשלם אותם, כי אני תמיד יודע שאאסוף יותר ממה שהוא ימכור. תוך שנה וחצי עברו אלינו יותר מ–75 יצרנים ויבואנים".
אל"ה היא מלכ"ר שאינו פועל למטרות רווח. ועדיין, הכניסה לפעילות בשוק שעליו חולש מונופול, שבעליו שולטים בשוק המשקאות, היתה כרוכה בקשיים. "אל"ה הפעילו עלינו לחצים אדירים. הם שלחו לנו מכתב סנקציות, שלפיו הם מבטלים לנו את הבונוס שהם העניקו לנו כאספן בקבוקים שעבד מולם. עד אז היה מקובל שאנחנו מקבלים בונוס של 3–4 אגורות על כל בקבוק שאנחנו מביאים. אחר כך הם אמרו 'מעכשיו אנחנו לא מקבלים מכם את הבקבוקים של יקב טפרברג', שהם היצרן הראשון שעבר אלינו. הם בעצם לחצו בכך על היצרנים דרך רשתות השיווק, שהיו מחויבות לקבל כל סוג של בקבוקים מכל אזרח.
"בעקבות המהלכים האלה פנינו לבית משפט וביקשנו צו מניעה זמני. השופט גילגל את התיק הזה לממונה על ההגבלים העסקיים, שבדק את העניין במשך שנה וקבע ביולי 2013 שבאל"ה ניצלו לרעה את מעמדם לרעה כמונופול, ושהם חייבים לקבל כל סוג של בקבוק. זה עצר אותם ונתן לנו רוח גבית".
בעלי הבית של אל"ה הם אלה שמייצרים ומייבאים את רוב הבקבוקים בישראל.
"בעלי המניות של אל"ה חולשים על 85% משוק המשקאות, אבל יש עוד כ–300 יצרנים בישראל שלא קשורים אליהם. רוב השוק הפנוי הם יקבים שמייצרים זכוכית, ורובם עברו לעבוד עם אסופתא ממניעים של חיסכון, ויותר מזה, מפני שהם לא רוצים לדווח על מכירות. הם גייסו את שלום שמחון שיחזיר אליהם את היקבים. הוא יועץ של אל"ה בשכר ועובר בין היקבים עם היו"ר נחמה רונן, ומשכנע אותם לעזוב את אסופתא".
מאל"ה נמסר בתגובה: "אנחנו גוף ללא מטרות רווח, וכל ההשקעות נעשות לטובת איסוף ומיחזור בקבוקים לצד פעולות חינוך והסברה. ישראל מובילה כיום במיחזור בקבוקי פלסטיק. בשונה מתאגידי מיחזור בתחום האריזות והאלקטרוניקה, שם נקבעו הנחיות ברורות מי יכול להיחשב תאגיד מיחזור ובאילו כללים עליו לעמוד, בנושא מיחזור הבקבוקים יש פרצה בחוק המנוצלת על ידי אסופתא, ובעצם היא והלקוחות שהיא מייצגת הם טרמפיסטים על גבה של אל"ה. המשרד לאיכות הסביבה מודע לצורך בשינוי החקיקה, שתחייב כל גורם שרוצה לעסוק במיחזור לעמוד במטלות כמו תשלום לרשתות השיווק, חינוך והסברה והגעה לכל מקום בארץ".
עינב אדיב-ברר. צילום: רפי בן עזרא
מלבד תשלום הפיקדון, הכסף שאתה מקבל על מכירת החומרים למיחזור הוא משמעותי?
ברדוגו: "התשלום על החומר - ליתר דיוק, על האלומיניום - הוא מה שהופך את העסק לרווחי. על האלומיניום אני מקבל 6 אגורות לפחית ממפעל המיחזור, על הפלסטיק 2 אגורות, ועל הזכוכית אנחנו מפסידים. אם הייתי צריך למחזר רק זכוכית אני סוגר את העסק".
באילו עוד מישורים אתה מתחרה באל"ה?
"יש לי 55 תחנות איסוף לעומת 20 בלבד לאל"ה, מה שהופך אותי לנוח יותר. אני מגיע לאסוף החל בכמות של 500 בקבוקים, בעוד שאל"ה מגיעים לאסוף רק מכמות של 1,200 בקבוקים. בזכות הכניסה שלי לענף הרבה מקומות שקודם לכן זרקו לפח את הבקבוקים התחילו למחזר, כי השירות שלנו נגיש ומקל". מקורבים לאל"ה אמרו השבוע כי טענותיו של ברדוגו מופרכות, וכי אל"ה מחויבת להגיע לאסוף בקבוקים מכל נקודה ובכמויות קטנות מ–500 בקבוקים.
מה עם הרחבת חוק הפיקדון לבקבוקי 1.5 ליטרים, שאל"ה מתנגדת לה?
"ההתנגדות שלהם נובעת מהבעלים של אל"ה, היצרנים, שלא רוצים להיות במצב שבו חוק הפיקדון מורחב לבקבוקים הגדולים והם לא עומדים ביעדים. באיסוף וולונטרי מגיעים בשיא ההצלחה ל–40% מהבקבוקים, וחוק הפיקדון מביא לאיסוף של 80%".
מה עם הטענה שגורמי פשיעה שולטים בענף?
"זו נטו הפחדה של הציבור. הפשע זניח. אלפרון הגדול הוא 4%–3% מאסופתא. זה אינטרס של מי שרוצה שחוק הפיקדון לא יוחל על הבקבוקים הגדולים - מפחידים את הציבור שאלפרון ידפוק להם בדלת".
"עזרנו לקמעונאים
להפסיק להפסיד"
עוד שוק שבו הצרכן הישראלי חווה בשנה האחרונה ירידת מחירים משמעותית הוא ענף החיתולים, שמחירם כיום נמוך ב–15%–20% לעומת מחירם באפריל שעבר. חלק גדול מהאחריות למגמה טמונה בשחקן חדש שנכנס לתחום: חברת DPL שהשיקה את המותג בייביסיטר לפני כשנתיים. בימים שבהם חבילת חיתולים של האגיס או פמפרס נמכרה ב–60 שקל, בייביסיטר הציעה חבילת חיתולים ב–35–40 שקל.
במקרה של בייביסיטר לא מדובר בחברה קטנה. DPL כבר ייצרה קודם לכן מגבונים עבור מותגים פרטיים בישראל ובחו"ל וחיתולים עבור מותגים פרטיים בחו"ל, ויש לה מחזור של כ–200 מיליון שקל. ועדיין, בתוך ענף ישראלי שבו שלטו מותגים בינלאומיים המגלגלים מיליארדים, זו היתה חברה קטנה שנלחמה נגד תאגידים גדולים.
"אנחנו אמנם לא כאלה קטנים, אבל לעומת המתחרים שלנו אנחנו זבובים", אומרת עינב אדיב־ברר, המנכ"לית ומהבעלים של DPL. "הקטגוריה מופעלת על ידי חברות בינלאומיות גדולות, ואנחנו חברה מקומית שמנסה לעשות שינוי. בהחלט מרגישים את השינוי שעשינו. בשנתיים האחרונות אני רואה שגם את המוצרים של המתחרים קונים במחירים הרבה יותר נמוכים. יש ניסיון שלהם להגיב למחיר שהצענו.
"המחיר שלנו הוביל את המתחרים להתכנס. אם את האגיס מכרו פעם ב–60 שקל, היום המחיר נע סביב 40 שקל. אלה מחירים שלא היו מעולם. יש קמעונאים שמוכרים חיתולים ב–35 שקל. ככה זה, כשנכנס שחקן שלישי הקטגוריה מתעוררת - מה שלא קורה כשיש שני מונופוליסטים ששולטים".
מה נתח השוק שלכם כיום?
"עברנו בתחילת מארס את ה–10% ואנחנו מתקדמים לכיוון 15%, וזה אחרי שנתיים בשוק. והכי חשוב, אנחנו מוכרים תעשייה ישראלית. הצרכנים רוצים להרגיש שייכים ולקנות מוצרים ישראליים. המכונות והציוד זהים בכל חברה, רק שאצלנו, במקום שיעמוד סיני או טורקי על קו הייצור - עומד ישראלי".
בתהליך הכניסה שלכם לשוק נתקלת בהתנגדויות שהפתיעו אותך?
"הפתיע אותי הניסיון של המתחרים למנוע ממני להיכנס. אבל אלה לא דברים שאני רוצה לדבר עליהם. הקשו עלינו את הכניסה, ניסו לעשות כל מיני מהלכים כדי שהחיים שלנו יהיו קשים יותר.
"בלי להיות ספציפית, יש את עניין המדפים. אם יש מתחרה גדול שתופס 70% שטח מדף ברשת שיווק, ואתה מתחרה קטן שרוצה לעלות למדף, אתה חייב לקחת שטח מדף למישהו. ואז היצרן בא לקמעונאי ואומר 'הנתח שלי כך וכך, מה פתאום אתה לוקח לי?'. כששטח המדף הוא נגזרת של נתח השוק, נוצר לופ שמקשה על מתחרה חדש להיכנס. היו קמעונאים שתמכו בנו, ומראש הכניסו אותנו במיקום מסוים על המדפים".
השתמשתם במבצעים כדי לכבוש נתח שוק?
"חיתולים זו לא קטגוריה של מבצעים. זה מוצר שבו אתה צריך לתת מחיר אחיד לאורך כל השנה, כי הצרכן חייב לקנות אותו בכל מחיר. נתח השוק של המוצר שלנו גדל דרך הביקוש של הצרכנים, ובזכות קמעונאים שהרוויחו מכך שאנחנו נמצאים על המדף".
מה הם הרוויחו?
"עסקות טובות יותר. החיתולים הם הרי קטגוריית 'לוס לידר' (מוצר שרשת השיווק מפסידה כסף על מכירתו אבל חייבת למכור אותו, ח"ע), וקמעונאים הפסידו הרבה כסף עליהם. כשאנחנו נכנסנו עם מחיר שמביא לכך שלא צריך להפסיד עליהם, זה עזר להם. רוב הקמעונאים אומרים כיום שהם כבר לא מממנים של המתחרים, מהסיבה הפשוטה שיש להם אלטרנטיבה".
יש תחרות נגד היצרנים האחרים גם על חומרי גלם?
"אנחנו קונים מאותם ספקים בינלאומיים שמוכרים לכולם. ככל שאתה יצרן גדול יותר, אתה יכול לקבל מחירים טובים יותר. מצד שני, אנחנו מנצלים לפעמים את הקוטן שלנו כשיש שיאים של מחירים: אם יצרן גדול סגר על חוזה עם מחיר שנתי, והמחיר של חומר הגלם ירד פתאום, אנחנו יכולים לתפוס אותו למטה".
תתרחבו למוצרים נוספים?
"כן, נרחיב את ליין בייביסיטר לתחומים נוספים של מוצרים חד־פעמיים שנמצאים ליד עולם התינוקות. אבל אני לא רוצה עדיין לדבר על זה".
מה שיעור הצמיחה שלכם?
"אנחנו צומחים יפה בכל רבעון. אנחנו גם תלויים בתרחישים לא צפויים".
מה זה תרחיש לא צפוי?
"מהלכים של מתחרים. כשאתה כותב תוכניות עסקיות אתה לא צופה מהלכים כאלה. לדוגמה, כשהתחלנו לפרסם ואחד ממתחרינו העלה פרסום שלילי נגדנו, זה לא היה משהו שציפינו שיקרה. אתה לא מצפה שמתחרה גדול שמחזיק את כל השוק יבחר להגיב בצורה שלילית נגד מתחרה חדש וקטן. בשוק רגיל, שאינו קטגוריה ממותגת ותחרותית כל כך, כשאתה נכנס עם מוצר חדש זה עוד מוצר על המדף. לא עושים מהלכים שליליים נגדך".
יש עוד שווקים שלדעתך מחכים למתחרה שלישי שיזעזע אותם?
"גם בתחום המשקפיים ראיתי איך נכנס מתחרה חדש ומה הוא עשה בשוק. כולם מכרו במחירים גבוהים לפני שקרולינה למקה הורידו מחירים. כשנכנס מתחרה שלישי הוא משנה שוק. רוב עולם המזון מתנהל תחת שניים־שלושה מתחרים, וזה לא מספיק".
מה היית מייעצת למי שרוצה להיכנס לשוק מונופוליסטי?
"לבדוק את המודל שלך. ברגע שאתה מגלה כשלים בשוק ובטוח בנוסחה שאתה מביא, אין סיבה שלא תצליח. אנחנו חיים בעולם צרכני מתקדם וחכם יותר. הצרכנים פחות מוטים לסיסמאות ולמותגים ויותר מסתכלים על עלות מול תועלת. אסור לפחד. זה קשה, לוקח זמן וכרוך בהמון משימות לא שגרתיות שלא נמצאות בשום תוכנית עסקית, אבל רק ככה נביא לשינוי".
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה