יזמים, חושבים בראש אחר? (מתוך כלכליסט)
1. היצירתיות מתחילה כשהמחשבה בורחת
המוח עסוק כל הזמן, גם כשאנחנו לא חושבים על כלום וגם כשאנחנו ישנים. הראשון שגילה זאת היה הנס ברגר, ממפתחי האא"ג, המכשיר הראשון שסרק ותיעד את הפעילות החשמלית במוח. בסדרת מאמרים שפרסם ב־1929 ברגר הוכיח תופעה מוזרה: הפעילות החשמלית במוח אינה פוחתת במעבר בין ריכוז ממוקד למנוחה מוחלטת, בין הזעה מעל בעיה מתמטית לנמנום עצל. השאלה שעליה הנס לא ידע להשיב היא למה. מה המוח עושה בזמן הזה. היעדר ההסבר, והעובדה שהגילוי עצמו נשמע חסר היגיון, גרמו לקהילה המדעית לאמץ בחום את האא"ג, אך להתעלם מהממצא המוזר.
60 שנה עברו. בתחילת שנות התשעים נוירוביולוג מאוניברסיטת וושינגטון בשם מרקוס רייצ'ל חקר את האופן שבו המוח תופס ומעבד מידע חזותי. הוא נתן לנבדקים לקרוא משפטים ארוכים ולספור קווים רבים במהירות תוך שהוא סורק את מוחם במכשיר MRI, ובין המשימות הוא ביקש מהם לנקות את ראשם לכחצי דקה ולא לחשוב על כלום, לנוח. מטעמים טכניים סורק ה־MRI המשיך לפעול גם בזמן ההפסקות, והמידע שהתקבל ממנו באותה חצי דקה סומן, כנהוג, כ"רעש" שיש להתעלם ממנו.
כבר במהלך הבדיקות הבחין רייצ'ל במשהו משונה: גם בזמן המנוחה ה־MRI מדד פעילות מנטלית שהיתה נמרצת לא פחות מזו שבזמן המבחנים. כשבדק, גילה שגם צריכת האנרגיה של המוח נשארה קבועה לאורך כל הניסוי - מבחינת צריכת אנרגיה, ההבדלים בזמן המאמץ המוחי הגדול ביותר והמנוחה הרגועה ביותר נעו בטווח שבין כלום ל־5%. "בכמה מקרים הפעילות בכמה אזורי מוח אפילו צנחה במהלך ביצוע מטלות כגון קריאה בקול רם, ועלתה בחזרה בזמן מנוחה", מספר רייצ'ל בראיון ל"מוסף כלכליסט". "כשראיתי את הממצאים האלה היה ברור לי שזו שאלת המחקר החדשה שלי". הוא החליט לגלות על מה איבר יעיל וחסכוני כמו המוח מבזבז כל כך הרבה משאבים בזמן המנוחה. הוא החליט להמשיך מהיכן שהנס ברגר עצר, שני דורות לפניו.
התשובה שהגיע אליה היתה: בהיעדר גירוי, המוח פשוט מבדר את עצמו. כשהנבדקים שלו המתינו למטלה הבאה, הם חלמו בהקיץ. "מתברר שאם לא מזינים את המוח במידע מעניין מבחוץ, הוא יוצא לחפש את המידע בפנים", רייצ'ל אומר. ספציפית, כך גילה, כשאנו חולמים בהקיץ המוח מפעיל רשת של אזורים מרוחקים זה מזה, בקדמת המוח ובחלקו האחורי, שבשגרת היומיום אינם פועלים בסנכרון זה עם זה. בזמן שאנחנו "מרחפים", בעת קריאת ספר משעמם, בנהיגה או במקלחת, הם מתחילים לשוחח ביניהם.
לרשת האזורים הללו הוא קרא "רשת ברירת המחדל", והיא פועלת באופן דומה אצל כל בני האדם בזמן שמחשבתם נודדת. הרשת הזאת היא גם משאבת אנרגיה מרשימה. "האנרגיה שנחוצה לדיאלוג הפנימי בין חלקי המוח גדולה בערך פי 20 מזו שהמוח משקיע בעיבוד של גירוי חיצוני", הוא אומר. מחקרו הסתיים בהעלאת ההשערה שהפעילות הזאת היא דרכו של המוח למצוא קשרים חדשים בין מידע שצבר לאורך היום לבין מידע שכבר מצוי בו - חלק מהותי מהקסם שמכונה "יצירתיות".
כשבגוגל שולחים אחת לתקופה את תוכנות ה"עכביש" של החברה לסרוק קישורים כדי לקטלג ולדרג את האינטרנט, הם מכנים זאת "ריקוד העכביש". החלימה בהקיץ, מעריך רייצ'ל, היא "ריקוד העכביש" של המוח.
"בזכות גילוי רשת ברירת המחדל הצלחנו להבין, לפחות באופן חלקי, מה עושה מדיטציה למוח", אומר רייצ'ל. "אחד הרעיונות הבסיסיים ביותר של מדיטציה הוא לאבד את עצמך. כשחוקרים מהרווארד סרקו את מוחם של בודהיסטים בזמן שאלו עשו מדיטציה, הם מצאו שרשת ברירת המחדל שלהן כמעט אינה פעילה. כשהם מתרכזים בנשימה שלהם או בפעימות הלב, הם מצליחים להעסיק בזה את המוח ובכך למנוע ממנו להגיע לחלימה בהקיץ. ומתברר שיש לזה יתרונות: אולי הם פחות יצירתיים, אבל הרבה יותר רגועים. אתה מכיר את האמרה 'לשקוע בעבודה'? באופן אישי, כשאני שקוע באמת במשהו שמעניין אותי, התודעה שלי עסוקה כל כך עד שאפשר לומר ש'אני' נעלמתי. זו הרגשה נפלאה. תאר לך שהבודהיסטים יכולים לעשות את זה כל הזמן".
ב־2005 התפרסם המחקר הראשון שאישש את ההשערה ש"השיחות הפנימיות" בין חלקי המוח במצב מנוחה אכן קשורות לרעיונות יצירתיים. ג'ונתן סקולר, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת קליפורניה, גילה שאנשים שנוטים יותר לאבד ריכוז ולחלום בהקיץ מקבלים ציונים גבוהים יותר במבחני יצירתיות (מבחן קלאסי כזה הוא למצוא בתוך שלוש דקות כמה שיותר דברים שאפשר לעשות עם לבנה, או כמה שיותר מילים שמתחילות באות מסוימת). סקולר נתן לקבוצת סטודנטים לקרוא מעל מסך מחשב קטעים מהספר "מלחמה ושלום", וביקש מהם להקיש על המקלדת ברגע שהם "תופסים" את המחשבות שלהם נודדות מהטקסט. בממוצע, הסטודנטים דיווחו על נדידת המחשבה 5.4 פעמים במהלך 45 דקות. הסטודנטים שאיבדו את הריכוז הכי הרבה פעמים היו אלו שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר במבחנים.
סקולר גם גילה שלא כל חלימה בהקיץ מעודדת יצירתיות. בגרסה אחרת של ניסוי "מלחמה ושלום" הוא השקה את הסטודנטים בקצת וודקה בטעם חמוציות, כך שיהיו מעט שיכורים בזמן הקריאה. התוצאה היתה שהסטודנטים דיווחו פחות על נדידת מחשבות. זה לא שהם היו מרוכזים יותר, מצאה הבדיקה של סקולר. הם פשוט לא הצליחו לתפוס את עצמם בזמן הנדידה. התברר שהסטודנטים שאיבדו ריכוז בגלל השכרות גם לא הפגינו יותר יצירתיות. "יש לאלכוהול אפקט מעניין על רשת ברירת המחדל", אומר סקולר בראיון ל"מוסף כלכליסט". "כשאנחנו שיכורים, אנחנו פחות מודעים לחלימה בהקיץ, ולעצם המחשבות שנוצרות בה. אבל כדי ליהנות מהערך של חלימה בהקיץ אתה חייב לשמור על רגל אחת במציאות. אתה צריך מספיק מודעות כדי שתבחין ברעיון טוב כשהוא מגיע".
הקשר שבין יצירתיות לקשב חוזר שוב ושוב. במחקר משותף של חוקרי מוח מאוניברסיטת הרווארד ואוניברסיטת טורונטו התבקשו 86 מתנדבים להתרכז במשימה מורכבת תוך כדי התעלמות מגירויים חיצוניים כמו רעש של מזגן, טרטור של שיפוצים מבניין סמוך ושיחה שנערכת בקרבת מקום. מתנדבים שלא הצליחו להתעלם מההפרעות היו גם אלו שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר במבחני יצירתיות.
הממצאים האלה התקבלו בהפתעה, כיוון שהיכולת להתעלם מהפרעות חיצוניות נחשבת ליכולת חשובה בשוק העבודה המודרני מלא הסחות הדעת. "אבל מתברר שלחולשה הזאת, שפוגעת בפריון העבודה, יש גם יתרונות", אומר בראיון ל"מוסף כלכליסט" פרופ' ג'ורדן פטרסון, שהוביל את המחקר באוניברסיטת טורונטו. "אנשים שמתקשים לסנן את העולם החיצון למעשה קולטים יותר מידע מסביבתם, גם באופן בלתי מודע. נוצר אצלם מאגר גדול יותר של רעיונות ואנלוגיות, לפעמים מרוחקות ולא שגרתיות, ונדידת המחשבות התכופה שלהם עוזרת להפוך את המידע הזה לנגיש יותר. להערכתי זה חלק מהסוד של אנשים יצירתיים".
בראיון עם עיתונאי המדע האמריקאי ג'ונה לרר, המופיע גם בספרו החדש "Imagine", סקולר מעיד שהוא מיישם בחייו הפרטיים את מה שלמד על יתרונות החלימה בהקיץ: הוא מקפיד מדי יום, באמצע יום העבודה, לכבות את האייפון ולצאת להליכות רגליות בחורשה הסמוכה למשרדו, במה שהוא מכנה "חלימה בהקיץ מכוונת". "גיליתי שהזמן הזה כל כך שימושי עד שהכנסתי אותו לשגרה היומיומית שלי", הוא אומר, "הבנתי שלא מספיק סתם לחלום בהקיץ כשאני יושב בפקק או מחכה בתור. דרושה יותר משמעת. אני גם לא מכין תוכנית או רשימת נושאים, אלא נותן למוח ללכת לאן שהוא רוצה. הרעיונות הכי טובים איכשהו צצים מעצמם".
2. קשיים טכניים מולידים הברקות
טינה סיליג מאוניברסיטת סטנפורד זוכרת את המבטים המופתעים שקיבלה ממחזור הסטודנטים הראשון שלה כשביקשה מהם, עבור חלקם לראשונה בחייהם, להרוויח כסף בעצמם.
סיליג, דוקטור למדעי המוח וראש התוכנית ליזמות טכנולוגית בסטנפורד, חילקה את הסטודנטים לקבוצות והטילה עליהם משימה: לקחת 100 דולר, ולהפוך אותם בתוך שבועיים לכמה שיותר כסף. הפרס: חברי הקבוצה שתשיג את הרווח הגבוה ביותר יסיימו את הקורס בהצטיינות ללא כל מבחן נוסף.
חרף ההצעה האטרקטיבית, התוצאות היו עלובות. קבוצה אחת הקימה דוכן לימונדה וגירדה כמה עשרות דולרים, אחרת קנתה ציוד בסיסי ומשומש לשטיפת רכבים והציעה את שירותיה בקמפוס, ללא הצלחה מרובה. קבוצה אחת רכשה מלאי מטריות, ניסתה למכור אותן בכניסה לתחנת הרכבת והפסידה את כל הסכום. לא ירד גשם באותו השבוע. את האשמה הטילו רוב הסטודנטים על הסכום הראשוני הנמוך והזמן הקצר שניתן להם.
ואז סיליג הטילה עליהם את המשימה שוב, בשני שינויים: כל קבוצת סטודנטים קיבלה רק 5 דולרים, ובמקום שבועיים ניתנו להם ארבעה ימים: סוף שבוע ארוך בין רביעי אחר הצהריים עד ראשון בערב, וביום שני כל קבוצה תידרש להציג בפני הכיתה את המיזם שלה ואת רווחיה.
מתברר שהתנאים הבלתי אפשריים עשו לסטודנטים רק טוב. מקרב 14 הקבוצות בכיתה, הרוב הפכו את 5 הדולרים לעשרות ומאות דולרים, והרווח הממוצע היה 200 דולר - 4,000% בארבעה ימים. "כבר שנים שאני עורכת את הניסוי הזה שוב ושוב עם מטרות ומשאבים משתנים, והתוצאות תמיד חוזרות על עצמן", אומרת סיליג בראיון ל"מוסף כלכליסט". "100 דולר הם סכום גבוה מספיק כדי לכלוא אותך במסגרת שמגבילה את המחשבה. 5 דולרים הם סכום קטן מספיק כדי שיתעלמו ממנו ויתחילו לחפש לבעיה פירוש רחב יותר. במקרה הזה, איך מרוויחים כמה שיותר בלי סכום ראשוני בכלל".
קבוצה אחת, לדוגמה, התחלקה לזוגות, וחבריה הזמינו מקומות במסעדות מבוקשות. אחר כך הגיעו אל המסעדות ומכרו את מקומם ב־20 דולר לאנשים שהמתינו בתור מחוץ למסעדה. חברי קבוצה אחרת הציבו באוניברסיטה דוכן והציעו לבדוק חינם את לחץ האוויר בגלגלי האופניים של הסטודנטים. הטיפים שקיבלו הגיעו למאות דולרים. הקבוצה שניצחה בתחרות ניגשה אל האתגר מזווית מקורית במיוחד: את שלוש הדקות שהוקדשו להצגת הפרויקט בפני הכיתה הם מכרו לחברה שרצתה לגייס סטודנטים לעבודה במשרה חלקית. בשלוש הדקות שלהם הם הקרינו בפני מאה הסטודנטים שבאולם פרסומת מטעם החברה. התשלום תמורת הפרסום לקהל השבוי היה 650 דולר.
הניסוי של סיליג ומסקנותיה מתוארים בספרה "דברים שהלוואי שידעתי בגיל 20", שהתפרסם השנה בעברית בהוצאת כנרת זמורה ביתן. "התברר שכדי להיות יצירתיים הסטודנטים נזקקו למגבלה, אבל כזו שאפשר לדלג מעליה. הם נזקקו לקופסה כדי שיהיה מה לפרוץ", היא מסכמת.
עוד ועוד בדיקות מגלות שבניגוד למה שנדמה, היצירתיות פורחת לא תחת חופש מוחלט, אלא דווקא תחת מגבלות. בספר "יצירתיות מתוך מגבלות: הפסיכולוגיה של פריצות דרך" ראיינה הפסיכולוגית ד"ר פטרישה די. סטוקס עשרות יוצרים - ממוזיקאים עד מעצבי אופנה - ומצאה אצלם את מה שהיא מכנה "מנוע היצירתיות האלמוני". "יוצרים אוהבים להציג את עצמם כמשרתי הדמיון הפרוע שלהם, אבל כולם, בלי יוצא מן הכלל, מנהלים את הדמיון הזה ביד רמה", היא אומרת. "אמנים מוערכים מכל התחומים סיפרו לי שבשלב מוקדם מאוד בעבודה שלהם הם החלו להטיל על עצמם מגבלות משונות, לעתים מלאכותיות, רק כדי שיוכלו להתמקד". לדבריה היא מצאה את אותה התופעה בביוגרפיות של יוצרים מכל הזמנים. "אפילו בסוגי האמנות המשוחררים ביותר יש מי שטרח לקבוע חוקים, ורבים שמיהרו להכפיף את עצמם אליהם. סונטות לדוגמה הן מבנה נוקשה של 14 שורות, עם משקלים וחריזה מוגדרים מראש. בהייקו הכללים נוקשים אפילו יותר. כמה מהיצירות היפות בהיסטוריה נכתבו בפורמטים האלה".
יתרון המגבלות הללו ניכר בעוד תחומים: רנה רדזפי, השף של מסעדת נומה בדנמרק שזכתה שלוש שנים רצופות בתואר "המסעדה הטובה בעולם", מגביל עצמו אך ורק לחומרי גלם שנקטפו או ניצודו במרחק של עד 60 ק"מ מהמסעדה. התפריט של נומה מבוסס לא על השראה חיצונית אלא על מה שרדזפי ואנשיו מצאו ביערות מחוץ לקופנהגן. בשנה שעברה רדזפי סיפר למגזין "ניו יורקר" שבמשך חודשים הוא הסתובב בטבע עם ספרי בוטניקה ומדריכי הישרדות של הצבא השבדי וטעם צמחי בר ופטריות מוזרות, רק כדי שיהיה לו מה להגיש. המגבלה הזאת אחראית למנות שאין למצוא בשום מקום אחר בעולם.
למה אנחנו צריכים כל כך את המגבלות האלה? ד"ר שנל ג'ויס, מומחית להתנהגות ארגונית ומרצה בבית הספר לכלכלה של לונדון, מובילה את המחקר בנושא בשנים האחרונות. "התחלתי להתעניין בקשר שבין יצירתיות לגבולות כשעשיתי את הדוקטורט שלי", היא אומרת בראיון ל"מוסף כלכליסט". "היו לי כמה נושאי מחקר שמאוד עניינו אותי, והתקשיתי מאוד לבחור ביניהם. החופש האקדמי התברר כקללה לא פחות מברכה. בזבזתי שלוש שנים בלבטים. ניסיתי המון דברים, דיברתי עם המון אנשים. אפשר לומר שדי נתקעתי במקום. ואז הבנתי שאני לא היחידה. אמא שלי היא אמנית, וראיתי אותה במשך שנים נאבקת לעשות יותר מדי דברים במקביל, וראיתי כמה רע זה עשה לה. ואז החלטתי שזה הנושא שאני רוצה לחקור: איך אפשר לעזור לאנשים יצירתיים לקבל החלטות, ומה עוזר להם בדרך".
במחקר הראשון שערכה ג'ויס היא עקבה אחר עשרות קבוצות שהתבקשו להוציא לפועל משימה יצירתית - לאפיין מוצר חדשני המיועד לקהל יעד ספציפי, כמו כוס לפעוטות - וחילקה אותן לאחת מארבע רמות שונות של מגבלות. רמת המגבלה הנמוכה ביותר הייתה חופש כמעט מוחלט. הגבוהה ביותר אילצה אותם להיצמד לכללים נוקשים, כמו צבע המוצר והחומר שממנו הוא עשוי. "הקבוצות עם רמת החופש הגדולה ביותר היו הנלהבים ביותר בהתחלה, והאומללים ביותר בסוף", היא אומרת. "בתחילת הדרך הם זרקו רעיונות פרועים, אבל נראה שהרעיונות שלהם התקשו להתחבר זה לזה. כשהם ראו שזה לא הולך, מישהו לקח פיקוד וניסה להגביל את האפשרויות באופן מלאכותי. אבל הוא התקשה להסביר לאחרים למה דווקא ההגבלה הזאת מתאימה ולא אחרת. בשלב מסוים כל אחד מהחברים בקבוצה נצמד לרעיונות שלו וניסה למשוך אליו. הקבוצות האלה עשו את העבודה הכי גרועה".
גם הקבוצות שקיבלו את המגבלות הקשות ביותר לא הצליחו במיוחד. "הם היו ממוקדים בהתחלה, אבל הפכו למתוסכלים מהר מאוד. המגבלות לא הסתדרו עם חלק מהנתונים שהם קיבלו על קהל היעד, ובשלב מסוים הם פשוט נסגרו למידע חדש.
"מי שקיבלו מגבלות מתונות עבדו הכי טוב - הם היו מפוקסים מאוד, הרגישו שיש להם שליטה על המוצר ואספו מידע מבחוץ שעזר להם לוודא שהרעיונות שלהם טובים. הם היו גם פתוחים הרבה יותר לשגיאות. המגבלות עזרו לרעיונות שלהם לעבור את התהליך הנכון".
בהתבסס על המחקרים שערכה, ג'ויס פיתחה שיטה לניהול פגישות סיעור מוחות שלטענתה מסייעות להן להיות אפקטיביות יותר. "הנוהל הרגיל לישיבות כאלה הוא שמישהו מציג את הבעיה, ואנשים זורקים באקראיות תשובות אפשריות. כידוע, זה לא עובד כל כך טוב. השיטה שלי עובדת ככה: אחרי שאני מציגה את השאלה שעל הפרק, אני מבקשת מכל המשתתפים, כל אחד בנפרד, לרשום על נייר 20 רעיונות אפשריים לבעיה שאנחנו מנסים לפתור. ואז אני מבקשת מהם לרשום עוד 20 רעיונות. הם כמובן יוצאים מדעתם. רוב אנשי העסקים חושבים שאין להם בכלל רעיונות, שרעיונות דורשים מחקר מקיף וכמויות אדירות של מידע, ושבכל מקרה אין 40 רעיונות לשום דבר. אבל, וניסיתי את זה בהרבה חברות, כולם בסוף מוצאים את הרעיונות האלה. כשאני עוברת על הדפים שלהם אני רואה מה חוזר שוב ושוב. ואז אני אומרת: הנה, אלו הרעיונות שחוזרים הכי הרבה ואלה יוצאי הדופן. בואו נתחייב על אחד מהם וננצל את הזמן כדי לשכלל אותו. לא מדברים על שום דבר מלבדו. אני מודיעה מראש שאנחנו יכולים לחזור בנו אחר כך. ברגע שהם מבינים שיש דרך חזרה, הם נרגעים ומתחילים לעבוד על הרעיון החדש. הם כמובן לעולם לא מבקשים לחזור אחורה. זה רווח אדיר. במקום לבזבז את הזמן על עשרה רעיונות שטיבם לא ברור, כולם משקיעים את המרץ שלהם בפיתוח רעיון לא רע אחד".
3. האופן ספייס פוגע באיכות. הבידוד משפר אותה
התפיסה שלפיה ממציאים גדולים פועלים בבדידות מזהרת נחשבת כיום ללא יותר מנוסטלגיה רומנטית. כיום היצירתיות היא תוצר של שיטתיות תאגידית: צוותי מדענים, מחלקות מחקר ופיתוח ותרבויות ארגוניות של חדשנות מדודה ומבוקרת. התפיסה הרווחת כיום בקרב מנהלים היא שעתידה של חברה תלוי לא ביחידים מוכשרים אלא בקבוצות עבודה מגובשות. סקר עדכני של חברת כוח האדם האמריקאית רייט־מנג'מנט גילה שתשעה מעשרה מנהלים בארצות הברית סוברים כך.
הרעיון הזה גם אחראי לשינויים שהתחוללו בעיצוב המשרדים בשני העשורים האחרונים: המעבר ממשרדים שמחולקים לחדרים לאופן ספייס, שמקדש כביכול תקשורת ושיתוף פעולה בין העובדים. בכיר בגנסלר, חברת עיצוב מסן פרנסיסקו ששיפצה בשנים האחרונות את משרדי רוב התאגידים הגדולים באמריקה, אמר באחרונה ל־CNN שמאז תחילת המילניום חברות הקטינו את שטחי העבודה של עובדיהן במחצית. פייסבוק, שבה כל הבכירים ובהם מארק צוקרברג עצמו יושבים לצד העובדים בחלל ללא מחיצות, נחשבת לנציגת סביבת העבודה של העתיד. אבל האם אלה באמת התנאים האידאליים ליצירתיות?
טום דמרקו וטימותי ליסטר, שותפים בחברת הייעוץ אטלנטיק סיסטם גילד, ביקרו בעשורים האחרונים במאות חברות תעשייה וטכנולוגיה ברחבי אמריקה. כבר באמצע שנות השמונים, אז החלה אופנת הקיוביקל לצוץ בחברות ההייטק, השניים הבחינו בכך שישנם הבדלים מובהקים ברמת האינטראקציה החברתית בין המשרדים. בחלקם העובדים היו מגובשים מאוד ובקשר רצוף לאורך כל היום. באחרים העובדים היו סגורים בחדריהם ורק נפגשים מדי פעם בפינת הקפה ובארוחת הצהריים. דמרקו וליסטר תהו אם להבדלים הללו תהיה השפעה על ביצועי החברות. הציפייה, ברוח התקופה, היתה שכן: כשהעובדים קרובים ומשתפים יותר, הרעיונות זורמים בחופשיות והיצירתיות עולה. אבל תחושת בטן לא הספיקה. הם רצו לבדוק זאת אמפירית. השניים החלו לחקור את הנושא באמצעות מבחן הערכה שפיתחו: סוג של תחרות, שבמסגרתה מתכנתים מקצועיים בכל רחבי אמריקה נדרשו לעצב, לתכנת ולבדוק תוכנה פשוטה יחסית. התחרות כונתה "Coding War Games", והשתתפו בה יותר מ־600 מתכנתים מ־92 חברות.
באמצעות מומחים דמרקו וליסטר דירגו את איכות העבודה של המתכנתים, והצליבו את ציוניהם עם נתוניהם האישיים, ניסיונם המקצועי והסביבה המשרדית שלהם.
הפערים שהתגלו היו מסחררים: המתכנתים הטובים ביותר היו איכותיים ויעילים פי 10 מהגרועים ביותר, ופי 2.5 מהממוצעים. מתכנת מוכשר אחד, הסביר דמרקו באחד הראיונות שהעניק, נתן תפוקה דומה לזו של עשרה מתכנתים בינוניים שעובדים יחד במרץ, ועם פחות טעויות. החוקיות שמאחורי התוצאות היתה חמקמקה: לשנות הניסיון, משך העבודה או רמת השכר לא היה קשר מובהק להבדלי האיכות. מתכנתים בעלי ותק של עשור לא היו טובים בהכרח מכאלה בעלי ניסיון של שנתיים. ההסבר היחיד להבדלי האיכות, התברר, היה מקום העבודה: בכל החברות שנבדקו השתתפו לפחות שני מתכנתים ממחלקות שונות, ואיכות העבודה שלהם היתה דומה, גם כשנתוניהם האישיים היו שונים וגם כשלא עבדו יחד.
כשדמרקו וליסטר ראיינו את המתכנתים התברר שיש קשר חזק בין איכות התכנות לתכנון החדרים במקומות העבודה. והקשר היה כזה: שיתוף וקרבה פיזית מזיקים לתוצר. מקרב המתכנתים הטובים ביותר, 62% דיווחו שהם נהנים מסביבה פרטית ושקטה, ושיש להם דלת שהם יכולים לנעול. מקרב הגרועים רק 19% נהנו מפרטיות כזאת. רק 38% מהמתכנתים הטובים סיפרו שהם מופרעים ללא הרף על ידי אחרים, לעומת 76% מהמתכנתים הגרועים. פרטיות ושליטה בסביבת העבודה היתה הגורם העקבי ביותר בהשפעה על הביצועים.
כל המחקרים שנעשו מאז מצאו שאופן ספייס הוא משמיד־פרודוקטיביות. ב־2009 ד"ר וניש אומן מאוניברסיטת קווינסלנד פרסם סיכום של כל המחקרים הללו, ששורתו התחתונה היא זאת: 90% מהחברות שעברו ממשרדים סגורים לאופן ספייס נפגעו מכך, ומהסיבות הפרוזאיות ביותר: רעש, קושי להתרכז, ויכוחים בלתי פוסקים והצצה של העובדים איש למסך המחשב של רעהו.
אשליית סיעור המוחות
אפילו סיעור המוחות המפורסם התגלה כפלופ. באחד המחקרים הידועים ביותר שנערכו בנושא, מרווין דונט, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת מינסוטה ולימים אחד ממייסדי הפסיכולוגיה הארגונית, ביקש מ־48 אנשי מחקר ופיתוח ו־48 מנהלים שעבדו בחברת 3M להשתתף ביום ארוך של סיעור מוחות. הוא חילק את העובדים לקבוצות של ארבעה, וכל קבוצה קיבלה בעיה יצירתית לפתור יחד. מיד לאחר מכן כל אחד מהעובדים קיבל בעיה יצירתית דומה שאותה התבקש לפתור בעצמו, בחדר מבודד. כדי שאפשר יהיה להשוות בין מספר הרעיונות שנוצרו בקבוצה לאלו שנוצרו בנפרד - דונט חיבר את הרעיונות של ארבעה עובדים נפרדים לרשימה אחת, והשווה אותה לזו של הקבוצה שבה נכחו. גם איכות התשובות נבדקה. ב־23 מתוך 24 הקבוצות המשתתפים היו יצירתיים יותר כשהם היו לבדם, במספר הרעיונות ובאיכותם. "בכל הקשור לישיבות, נראה כי השלם אינו גדול מסכום חלקיו", כתב דונט.
ואולי זו אחת הסיבות לכך שחרף ההשקעה הגדולה של תאגידים במחקר ופיתוח, שיעור ניכר מפריצות הדרך עדיין מגיע משיגעונות של יחידים, או מאנשים נפרדים שהתבססו זה על עבודתו של זה, הרחק מחוץ לכותלי המשרדים. המצאת הדיו האלקטרוני היא דוגמה טובה: אחרי שנים שבהן זירוקס, סוני וסמסונג נכשלו בתחום, הפיזיקאי מ־MIT ג'ו יעקובסון פיתח את הנייר האלקטרוני בשנה אחת, במעבדתו, בהפסקות שעשה מעבודת הפוסט־דוקטורט שלו.
היזם בני לנדא הוא שיאן הפטנטים של ישראל. יש לו יותר מ־800 פטנטים רשומים על שמו ויותר מחצי מיליארד שקל שעשה במו ידיו ממכירת הפטנטים והחברות שהקים בתחום הדפוס הדיגיטלי. לנדא הוא מאמין גדול בצוותי עבודה. עם זאת, גם הוא מסכים שרעיונות גדולים כמעט לעולם אינם מגיעים מהצוותים הללו. "הברקות לא מגיעות מישיבות ולא משיחות מסדרון. זה פשוט לא עובד ככה", הוא אומר בראיון ל"מוסף כלכליסט". "לקבוצות יש הרבה יתרונות, הן מעניקות משמעת ומשמעות, אבל הרעיון - ההארה שנותנת לך את הרעיון שיבדיל אותך מכל השאר - זה משהו שקורה בין אדם לבין עצמו". הוא מספר שחלק ניכר מהפטנטים הגדולים ביותר שלו הגיעו כתוצאה משאלות פתוחות שהטרידו את מנוחתו באשר הלך. "הן לא עזבו אותי לא ביום ולא בלילה, לא במקלחת ולא בכביסה. בסופו של דבר ברובן פשוט קמתי באמצע הלילה עם הפתרון. הייתי מגיע לעבודה ואומר: 'חברים, עושים פניית פרסה. מצאתי איך עושים את זה'. כשאני חושב על זה היום, זה בטח עצבן כמה אנשים".
גם סטיב ווז'ניאק, חבר הנעורים של סטיב ג'ובס ושותפו לייסוד אפל, כתב באוטוביוגרפיה שלו "iWoz" איך ישב בגפו במשך חודשים במוסך ביתו והרכיב את המחשב האישי הראשון, בלי שאפילו היה לו מודל לחיקוי. "רוב המתכנתים שהכרתי הם כמוני, ביישנים וחיים בתוך ראשם. הם כמעט כמו אמנים, והטובים שבהם הם אמנים ממש", כתב, "ואמנים עובדים הכי טוב לבד. אני לא מאמין שמשהו מהפכני באמת הומצא אי פעם על ידי קבוצה. אם אתה מהנדס מהסוג הנדיר, שהוא גם ממציא וגם אמן, יש לי עצה אחת לתת לך, עצה שאולי תתקשה לקבל: עבוד לבד".
4. אאוטסיידריות נותנת את נקודת המבט החדשה
"אני לא מאמין גדול בכך שרעיונות בלתי רגילים יכולים להגיע מאנשים רגילים - כלומר מאנשים שהלכו כל חייהם בתלם", אומר ג'ורדן פטרסון, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת טורונטו וחוקר מוביל בתחום האינטליגנציה והיצירתיות. "מי שהוא כמו כולם לא יתחיל פתאום לראות דברים אחרת, ולראות דברים אחרת היא הרי הדרישה הבסיסית של היצירתיות".
פטרסון טוען שהיכולת להעלות רעיונות פורצי דרך דורשת לא רק אינטליגנציה גבוהה ודרכי חשיבה ייחודיות, אלא גם ביוגרפיה יוצאת דופן. "והסעיף השלישי הוא לדעתי הדבר היחיד שמשותף לרוב היזמים, הממציאים והאמנים המצליחים. כמעט תמיד אלה אנשים שעשו פנייה חדה בשלב כזה או אחר בחייהם, או שמשהו בנסיבות חייהם או באישיותם הוביל אותם הרחק מכל השאר. זה גם היתרון הגדול שלהם".
את הדוגמאות הקיצוניות כולנו מכירים היטב: תומס אדיסון, אולי הממציא הפורה בהיסטוריה, נפלט ממערכת החינוך הפורמלית עוד בילדותו. הנרי פורד, וולט דיסני, ריצ'רד ברנסון, המיליארדר הסיני לי קה שינג, יוצר "אמריקן איידול" סיימון קאוול, ג'יימס קמרון והאדריכל פרנק לויד רייט, כל אלה נפלטו ממנה עד גיל 16.
רשימת נוטשי האקדמיה (ואלה שפסחו עליה מראש) דומה להפליא לרשימת העשירים של "פורבס". היא כוללת את מייסדי אפל, מקדונלד'ס, איקאה, אורקל, מיקרוסופט, קוקה־קולה, בנק אוף אמריקה, אמריקן אפרל, קודאק, סנפאל והולידיי אין. הדור הנוכחי של יזמי האינטרנט אינו שונה: מייסדי טוויטר, טמבלר, digg, מייספייס, וורדפרס ופליקר - כולם נשרו מהקולג' ממש בתחילת הדרך.
"אבל זה עובד גם בלי הדוגמה הקיצונית", אומר פטרסון. "לרוב, כדי לזכות ביתרון האאוטסיידריות מספיקה פניית קריירה חדה בזמן הנכון, ועדיף לתחום רחוק ככל האפשר מזה שהתמחית בו. כמה מהפסיכולוגים המשפיעים ביותר, לדוגמה, החלו בקריירה של מהנדסים או אנשי מחשבים, דבר שנתן להם יתרון גדול בכל הקשור למתמטיקה וסטטיסטיקה.
"בעבר האמינו שממעבר בין תחומים אפשר רק להפסיד", פטרסון ממשיך, "מה שלמדת בעבר לא שימושי עוד, וכעת עליך להתחיל מאפס בתחום החדש. היום ברור שזה לא הסיפור. אתה מביא איתך כלים שהם לעתים קרובות שימושיים, וחשוב מכך, אתה מהיחידים שיש להם אותם".
ניסוי מתמשך ומוצלח בכוחה של האאוטסיידריות הוא אתר האינטרנט innocentive.com, שהוקם לפני כעשור על ידי ענקית התרופות אלי לילי ולפני שלוש שנים נותק מהחברה ונהפך למיזם עצמאי. באתר מוצגות בעיות סבוכות בהנדסה וטכנולוגיה שתאגידים מתקשים לפצח זה זמן רב, ומציעים פרס כספי לגולש שיפתור עבורם את הבעיה. כיום חברות ענק כגון פרוקטר אנד גמבל וג'נרל אלקטריק מוצאות באתר פתרונות לבעיות שמחלקות המחקר והפיתוח שלהן נכשלו בהתמודדות עמן.
אבל מה שמעניין הוא זהות פותרי הבעיות: כשהפרופסור למינהל עסקים מהרווארד קארין לאקני בדקה זאת ב־2007 היא מצאה שרבות מהבעיות שהועלו לאתר נפתרו בידי אנשים שלא התמחו בתחום שאליו הבעיה שייכת, אלא בתחום אחר, לרוב משיק. היו להם רעיונות שהיו שגרתיים בעולמם אבל מוזרים בעולם הבעיה, ושום חשש להתבזות.
אחד האלופים באינוסנטיב, לדוגמה, הוא פיזיקאי החלקיקים אד מילקורק, שבשלוש השנים האחרונות פתר מביתו בעיות של לא פחות משבע חברות תעשייה עם תקציבי מחקר של מיליארדים. הדוגמאות הרומנטיות של ליאונרדו דה וינצ'י, הצייר שעסק גם באנטומיה והמצאת מכונות; אבי הנדסת החשמל וויליאם גילברט, שבהשכלתו היה רופא; ממציא השיטה הבינארית גוטפריד וילהלם פון לייבניץ, שהיה משפטן; מפענח ההירוגליפים המצריים תומס יאנג, שהיה רופא ופיזיקאי; מגלה־שותף של מבנה הדנ"א ג'יימס ווטסון שהתחיל את דרכו זואולוג - הן רק הידועות יותר מקרב עוד דוגמאות רבות אחרות של אנשים שפרצו דרך דווקא בתחום שבו היו אאוטסיידרים.
"ולמרות הכל, אני לא שולח את הקוראים למהר ולהחליף קריירה כדי לרענן את מאגר הרעיונות", אומר פטרסון. "אפשר להתחיל בקטן. מה עם, נגיד, איזו מקלחת חמה?".
לבד. מבחוץ. בלחץ. בלי מיקוד
ארבע דרכים יצירתיות להגיע ליצירתיות: היצירתיות מתחילה כשהמחשבה בורחת, קשיים טכניים מולידים הברקות, האופן ספייס פוגע באיכות והבידוד משפר אותה ואאוטסיידריות נותנת את נקודת המבט החדשה
אורן הוברמן
| ||||
תגובה לכתבה
הדפסת כתבה
שלחו כתבה
שתף כתבההמוח עסוק כל הזמן, גם כשאנחנו לא חושבים על כלום וגם כשאנחנו ישנים. הראשון שגילה זאת היה הנס ברגר, ממפתחי האא"ג, המכשיר הראשון שסרק ותיעד את הפעילות החשמלית במוח. בסדרת מאמרים שפרסם ב־1929 ברגר הוכיח תופעה מוזרה: הפעילות החשמלית במוח אינה פוחתת במעבר בין ריכוז ממוקד למנוחה מוחלטת, בין הזעה מעל בעיה מתמטית לנמנום עצל. השאלה שעליה הנס לא ידע להשיב היא למה. מה המוח עושה בזמן הזה. היעדר ההסבר, והעובדה שהגילוי עצמו נשמע חסר היגיון, גרמו לקהילה המדעית לאמץ בחום את האא"ג, אך להתעלם מהממצא המוזר.
60 שנה עברו. בתחילת שנות התשעים נוירוביולוג מאוניברסיטת וושינגטון בשם מרקוס רייצ'ל חקר את האופן שבו המוח תופס ומעבד מידע חזותי. הוא נתן לנבדקים לקרוא משפטים ארוכים ולספור קווים רבים במהירות תוך שהוא סורק את מוחם במכשיר MRI, ובין המשימות הוא ביקש מהם לנקות את ראשם לכחצי דקה ולא לחשוב על כלום, לנוח. מטעמים טכניים סורק ה־MRI המשיך לפעול גם בזמן ההפסקות, והמידע שהתקבל ממנו באותה חצי דקה סומן, כנהוג, כ"רעש" שיש להתעלם ממנו.
כבר במהלך הבדיקות הבחין רייצ'ל במשהו משונה: גם בזמן המנוחה ה־MRI מדד פעילות מנטלית שהיתה נמרצת לא פחות מזו שבזמן המבחנים. כשבדק, גילה שגם צריכת האנרגיה של המוח נשארה קבועה לאורך כל הניסוי - מבחינת צריכת אנרגיה, ההבדלים בזמן המאמץ המוחי הגדול ביותר והמנוחה הרגועה ביותר נעו בטווח שבין כלום ל־5%. "בכמה מקרים הפעילות בכמה אזורי מוח אפילו צנחה במהלך ביצוע מטלות כגון קריאה בקול רם, ועלתה בחזרה בזמן מנוחה", מספר רייצ'ל בראיון ל"מוסף כלכליסט". "כשראיתי את הממצאים האלה היה ברור לי שזו שאלת המחקר החדשה שלי". הוא החליט לגלות על מה איבר יעיל וחסכוני כמו המוח מבזבז כל כך הרבה משאבים בזמן המנוחה. הוא החליט להמשיך מהיכן שהנס ברגר עצר, שני דורות לפניו.
התשובה שהגיע אליה היתה: בהיעדר גירוי, המוח פשוט מבדר את עצמו. כשהנבדקים שלו המתינו למטלה הבאה, הם חלמו בהקיץ. "מתברר שאם לא מזינים את המוח במידע מעניין מבחוץ, הוא יוצא לחפש את המידע בפנים", רייצ'ל אומר. ספציפית, כך גילה, כשאנו חולמים בהקיץ המוח מפעיל רשת של אזורים מרוחקים זה מזה, בקדמת המוח ובחלקו האחורי, שבשגרת היומיום אינם פועלים בסנכרון זה עם זה. בזמן שאנחנו "מרחפים", בעת קריאת ספר משעמם, בנהיגה או במקלחת, הם מתחילים לשוחח ביניהם.
 | |||
| מרקוס רייצ'ל וסורק המוח במעבדתו. "כשראיתי את רישומי פעילות המוח בזמן מנוחה שיניתי את שאלת המחקר" | |||
לרשת האזורים הללו הוא קרא "רשת ברירת המחדל", והיא פועלת באופן דומה אצל כל בני האדם בזמן שמחשבתם נודדת. הרשת הזאת היא גם משאבת אנרגיה מרשימה. "האנרגיה שנחוצה לדיאלוג הפנימי בין חלקי המוח גדולה בערך פי 20 מזו שהמוח משקיע בעיבוד של גירוי חיצוני", הוא אומר. מחקרו הסתיים בהעלאת ההשערה שהפעילות הזאת היא דרכו של המוח למצוא קשרים חדשים בין מידע שצבר לאורך היום לבין מידע שכבר מצוי בו - חלק מהותי מהקסם שמכונה "יצירתיות".
כשבגוגל שולחים אחת לתקופה את תוכנות ה"עכביש" של החברה לסרוק קישורים כדי לקטלג ולדרג את האינטרנט, הם מכנים זאת "ריקוד העכביש". החלימה בהקיץ, מעריך רייצ'ל, היא "ריקוד העכביש" של המוח.
על מה חושבים כשמשתעממים
"בזכות גילוי רשת ברירת המחדל הצלחנו להבין, לפחות באופן חלקי, מה עושה מדיטציה למוח", אומר רייצ'ל. "אחד הרעיונות הבסיסיים ביותר של מדיטציה הוא לאבד את עצמך. כשחוקרים מהרווארד סרקו את מוחם של בודהיסטים בזמן שאלו עשו מדיטציה, הם מצאו שרשת ברירת המחדל שלהן כמעט אינה פעילה. כשהם מתרכזים בנשימה שלהם או בפעימות הלב, הם מצליחים להעסיק בזה את המוח ובכך למנוע ממנו להגיע לחלימה בהקיץ. ומתברר שיש לזה יתרונות: אולי הם פחות יצירתיים, אבל הרבה יותר רגועים. אתה מכיר את האמרה 'לשקוע בעבודה'? באופן אישי, כשאני שקוע באמת במשהו שמעניין אותי, התודעה שלי עסוקה כל כך עד שאפשר לומר ש'אני' נעלמתי. זו הרגשה נפלאה. תאר לך שהבודהיסטים יכולים לעשות את זה כל הזמן".
ב־2005 התפרסם המחקר הראשון שאישש את ההשערה ש"השיחות הפנימיות" בין חלקי המוח במצב מנוחה אכן קשורות לרעיונות יצירתיים. ג'ונתן סקולר, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת קליפורניה, גילה שאנשים שנוטים יותר לאבד ריכוז ולחלום בהקיץ מקבלים ציונים גבוהים יותר במבחני יצירתיות (מבחן קלאסי כזה הוא למצוא בתוך שלוש דקות כמה שיותר דברים שאפשר לעשות עם לבנה, או כמה שיותר מילים שמתחילות באות מסוימת). סקולר נתן לקבוצת סטודנטים לקרוא מעל מסך מחשב קטעים מהספר "מלחמה ושלום", וביקש מהם להקיש על המקלדת ברגע שהם "תופסים" את המחשבות שלהם נודדות מהטקסט. בממוצע, הסטודנטים דיווחו על נדידת המחשבה 5.4 פעמים במהלך 45 דקות. הסטודנטים שאיבדו את הריכוז הכי הרבה פעמים היו אלו שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר במבחנים.
סקולר גם גילה שלא כל חלימה בהקיץ מעודדת יצירתיות. בגרסה אחרת של ניסוי "מלחמה ושלום" הוא השקה את הסטודנטים בקצת וודקה בטעם חמוציות, כך שיהיו מעט שיכורים בזמן הקריאה. התוצאה היתה שהסטודנטים דיווחו פחות על נדידת מחשבות. זה לא שהם היו מרוכזים יותר, מצאה הבדיקה של סקולר. הם פשוט לא הצליחו לתפוס את עצמם בזמן הנדידה. התברר שהסטודנטים שאיבדו ריכוז בגלל השכרות גם לא הפגינו יותר יצירתיות. "יש לאלכוהול אפקט מעניין על רשת ברירת המחדל", אומר סקולר בראיון ל"מוסף כלכליסט". "כשאנחנו שיכורים, אנחנו פחות מודעים לחלימה בהקיץ, ולעצם המחשבות שנוצרות בה. אבל כדי ליהנות מהערך של חלימה בהקיץ אתה חייב לשמור על רגל אחת במציאות. אתה צריך מספיק מודעות כדי שתבחין ברעיון טוב כשהוא מגיע".
חלימה בהקיץ יזומה
הקשר שבין יצירתיות לקשב חוזר שוב ושוב. במחקר משותף של חוקרי מוח מאוניברסיטת הרווארד ואוניברסיטת טורונטו התבקשו 86 מתנדבים להתרכז במשימה מורכבת תוך כדי התעלמות מגירויים חיצוניים כמו רעש של מזגן, טרטור של שיפוצים מבניין סמוך ושיחה שנערכת בקרבת מקום. מתנדבים שלא הצליחו להתעלם מההפרעות היו גם אלו שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר במבחני יצירתיות.
הממצאים האלה התקבלו בהפתעה, כיוון שהיכולת להתעלם מהפרעות חיצוניות נחשבת ליכולת חשובה בשוק העבודה המודרני מלא הסחות הדעת. "אבל מתברר שלחולשה הזאת, שפוגעת בפריון העבודה, יש גם יתרונות", אומר בראיון ל"מוסף כלכליסט" פרופ' ג'ורדן פטרסון, שהוביל את המחקר באוניברסיטת טורונטו. "אנשים שמתקשים לסנן את העולם החיצון למעשה קולטים יותר מידע מסביבתם, גם באופן בלתי מודע. נוצר אצלם מאגר גדול יותר של רעיונות ואנלוגיות, לפעמים מרוחקות ולא שגרתיות, ונדידת המחשבות התכופה שלהם עוזרת להפוך את המידע הזה לנגיש יותר. להערכתי זה חלק מהסוד של אנשים יצירתיים".
בראיון עם עיתונאי המדע האמריקאי ג'ונה לרר, המופיע גם בספרו החדש "Imagine", סקולר מעיד שהוא מיישם בחייו הפרטיים את מה שלמד על יתרונות החלימה בהקיץ: הוא מקפיד מדי יום, באמצע יום העבודה, לכבות את האייפון ולצאת להליכות רגליות בחורשה הסמוכה למשרדו, במה שהוא מכנה "חלימה בהקיץ מכוונת". "גיליתי שהזמן הזה כל כך שימושי עד שהכנסתי אותו לשגרה היומיומית שלי", הוא אומר, "הבנתי שלא מספיק סתם לחלום בהקיץ כשאני יושב בפקק או מחכה בתור. דרושה יותר משמעת. אני גם לא מכין תוכנית או רשימת נושאים, אלא נותן למוח ללכת לאן שהוא רוצה. הרעיונות הכי טובים איכשהו צצים מעצמם".
2. קשיים טכניים מולידים הברקות
טינה סיליג מאוניברסיטת סטנפורד זוכרת את המבטים המופתעים שקיבלה ממחזור הסטודנטים הראשון שלה כשביקשה מהם, עבור חלקם לראשונה בחייהם, להרוויח כסף בעצמם.
סיליג, דוקטור למדעי המוח וראש התוכנית ליזמות טכנולוגית בסטנפורד, חילקה את הסטודנטים לקבוצות והטילה עליהם משימה: לקחת 100 דולר, ולהפוך אותם בתוך שבועיים לכמה שיותר כסף. הפרס: חברי הקבוצה שתשיג את הרווח הגבוה ביותר יסיימו את הקורס בהצטיינות ללא כל מבחן נוסף.
ואז סיליג הטילה עליהם את המשימה שוב, בשני שינויים: כל קבוצת סטודנטים קיבלה רק 5 דולרים, ובמקום שבועיים ניתנו להם ארבעה ימים: סוף שבוע ארוך בין רביעי אחר הצהריים עד ראשון בערב, וביום שני כל קבוצה תידרש להציג בפני הכיתה את המיזם שלה ואת רווחיה.
מתברר שהתנאים הבלתי אפשריים עשו לסטודנטים רק טוב. מקרב 14 הקבוצות בכיתה, הרוב הפכו את 5 הדולרים לעשרות ומאות דולרים, והרווח הממוצע היה 200 דולר - 4,000% בארבעה ימים. "כבר שנים שאני עורכת את הניסוי הזה שוב ושוב עם מטרות ומשאבים משתנים, והתוצאות תמיד חוזרות על עצמן", אומרת סיליג בראיון ל"מוסף כלכליסט". "100 דולר הם סכום גבוה מספיק כדי לכלוא אותך במסגרת שמגבילה את המחשבה. 5 דולרים הם סכום קטן מספיק כדי שיתעלמו ממנו ויתחילו לחפש לבעיה פירוש רחב יותר. במקרה הזה, איך מרוויחים כמה שיותר בלי סכום ראשוני בכלל".
קבוצה אחת, לדוגמה, התחלקה לזוגות, וחבריה הזמינו מקומות במסעדות מבוקשות. אחר כך הגיעו אל המסעדות ומכרו את מקומם ב־20 דולר לאנשים שהמתינו בתור מחוץ למסעדה. חברי קבוצה אחרת הציבו באוניברסיטה דוכן והציעו לבדוק חינם את לחץ האוויר בגלגלי האופניים של הסטודנטים. הטיפים שקיבלו הגיעו למאות דולרים. הקבוצה שניצחה בתחרות ניגשה אל האתגר מזווית מקורית במיוחד: את שלוש הדקות שהוקדשו להצגת הפרויקט בפני הכיתה הם מכרו לחברה שרצתה לגייס סטודנטים לעבודה במשרה חלקית. בשלוש הדקות שלהם הם הקרינו בפני מאה הסטודנטים שבאולם פרסומת מטעם החברה. התשלום תמורת הפרסום לקהל השבוי היה 650 דולר.
הניסוי של סיליג ומסקנותיה מתוארים בספרה "דברים שהלוואי שידעתי בגיל 20", שהתפרסם השנה בעברית בהוצאת כנרת זמורה ביתן. "התברר שכדי להיות יצירתיים הסטודנטים נזקקו למגבלה, אבל כזו שאפשר לדלג מעליה. הם נזקקו לקופסה כדי שיהיה מה לפרוץ", היא מסכמת.
הסונטה כמשל
עוד ועוד בדיקות מגלות שבניגוד למה שנדמה, היצירתיות פורחת לא תחת חופש מוחלט, אלא דווקא תחת מגבלות. בספר "יצירתיות מתוך מגבלות: הפסיכולוגיה של פריצות דרך" ראיינה הפסיכולוגית ד"ר פטרישה די. סטוקס עשרות יוצרים - ממוזיקאים עד מעצבי אופנה - ומצאה אצלם את מה שהיא מכנה "מנוע היצירתיות האלמוני". "יוצרים אוהבים להציג את עצמם כמשרתי הדמיון הפרוע שלהם, אבל כולם, בלי יוצא מן הכלל, מנהלים את הדמיון הזה ביד רמה", היא אומרת. "אמנים מוערכים מכל התחומים סיפרו לי שבשלב מוקדם מאוד בעבודה שלהם הם החלו להטיל על עצמם מגבלות משונות, לעתים מלאכותיות, רק כדי שיוכלו להתמקד". לדבריה היא מצאה את אותה התופעה בביוגרפיות של יוצרים מכל הזמנים. "אפילו בסוגי האמנות המשוחררים ביותר יש מי שטרח לקבוע חוקים, ורבים שמיהרו להכפיף את עצמם אליהם. סונטות לדוגמה הן מבנה נוקשה של 14 שורות, עם משקלים וחריזה מוגדרים מראש. בהייקו הכללים נוקשים אפילו יותר. כמה מהיצירות היפות בהיסטוריה נכתבו בפורמטים האלה".
יתרון המגבלות הללו ניכר בעוד תחומים: רנה רדזפי, השף של מסעדת נומה בדנמרק שזכתה שלוש שנים רצופות בתואר "המסעדה הטובה בעולם", מגביל עצמו אך ורק לחומרי גלם שנקטפו או ניצודו במרחק של עד 60 ק"מ מהמסעדה. התפריט של נומה מבוסס לא על השראה חיצונית אלא על מה שרדזפי ואנשיו מצאו ביערות מחוץ לקופנהגן. בשנה שעברה רדזפי סיפר למגזין "ניו יורקר" שבמשך חודשים הוא הסתובב בטבע עם ספרי בוטניקה ומדריכי הישרדות של הצבא השבדי וטעם צמחי בר ופטריות מוזרות, רק כדי שיהיה לו מה להגיש. המגבלה הזאת אחראית למנות שאין למצוא בשום מקום אחר בעולם.
 | |||
| רנה רדזפי. התפריט של המסעדה הטובה בעולם כבול למה שצמח השבוע בחורשה | צילום: בלומברג | ||
למה אנחנו צריכים כל כך את המגבלות האלה? ד"ר שנל ג'ויס, מומחית להתנהגות ארגונית ומרצה בבית הספר לכלכלה של לונדון, מובילה את המחקר בנושא בשנים האחרונות. "התחלתי להתעניין בקשר שבין יצירתיות לגבולות כשעשיתי את הדוקטורט שלי", היא אומרת בראיון ל"מוסף כלכליסט". "היו לי כמה נושאי מחקר שמאוד עניינו אותי, והתקשיתי מאוד לבחור ביניהם. החופש האקדמי התברר כקללה לא פחות מברכה. בזבזתי שלוש שנים בלבטים. ניסיתי המון דברים, דיברתי עם המון אנשים. אפשר לומר שדי נתקעתי במקום. ואז הבנתי שאני לא היחידה. אמא שלי היא אמנית, וראיתי אותה במשך שנים נאבקת לעשות יותר מדי דברים במקביל, וראיתי כמה רע זה עשה לה. ואז החלטתי שזה הנושא שאני רוצה לחקור: איך אפשר לעזור לאנשים יצירתיים לקבל החלטות, ומה עוזר להם בדרך".
מגבלה ממקדת, חופש מתסכל
במחקר הראשון שערכה ג'ויס היא עקבה אחר עשרות קבוצות שהתבקשו להוציא לפועל משימה יצירתית - לאפיין מוצר חדשני המיועד לקהל יעד ספציפי, כמו כוס לפעוטות - וחילקה אותן לאחת מארבע רמות שונות של מגבלות. רמת המגבלה הנמוכה ביותר הייתה חופש כמעט מוחלט. הגבוהה ביותר אילצה אותם להיצמד לכללים נוקשים, כמו צבע המוצר והחומר שממנו הוא עשוי. "הקבוצות עם רמת החופש הגדולה ביותר היו הנלהבים ביותר בהתחלה, והאומללים ביותר בסוף", היא אומרת. "בתחילת הדרך הם זרקו רעיונות פרועים, אבל נראה שהרעיונות שלהם התקשו להתחבר זה לזה. כשהם ראו שזה לא הולך, מישהו לקח פיקוד וניסה להגביל את האפשרויות באופן מלאכותי. אבל הוא התקשה להסביר לאחרים למה דווקא ההגבלה הזאת מתאימה ולא אחרת. בשלב מסוים כל אחד מהחברים בקבוצה נצמד לרעיונות שלו וניסה למשוך אליו. הקבוצות האלה עשו את העבודה הכי גרועה".
גם הקבוצות שקיבלו את המגבלות הקשות ביותר לא הצליחו במיוחד. "הם היו ממוקדים בהתחלה, אבל הפכו למתוסכלים מהר מאוד. המגבלות לא הסתדרו עם חלק מהנתונים שהם קיבלו על קהל היעד, ובשלב מסוים הם פשוט נסגרו למידע חדש.
"מי שקיבלו מגבלות מתונות עבדו הכי טוב - הם היו מפוקסים מאוד, הרגישו שיש להם שליטה על המוצר ואספו מידע מבחוץ שעזר להם לוודא שהרעיונות שלהם טובים. הם היו גם פתוחים הרבה יותר לשגיאות. המגבלות עזרו לרעיונות שלהם לעבור את התהליך הנכון".
בהתבסס על המחקרים שערכה, ג'ויס פיתחה שיטה לניהול פגישות סיעור מוחות שלטענתה מסייעות להן להיות אפקטיביות יותר. "הנוהל הרגיל לישיבות כאלה הוא שמישהו מציג את הבעיה, ואנשים זורקים באקראיות תשובות אפשריות. כידוע, זה לא עובד כל כך טוב. השיטה שלי עובדת ככה: אחרי שאני מציגה את השאלה שעל הפרק, אני מבקשת מכל המשתתפים, כל אחד בנפרד, לרשום על נייר 20 רעיונות אפשריים לבעיה שאנחנו מנסים לפתור. ואז אני מבקשת מהם לרשום עוד 20 רעיונות. הם כמובן יוצאים מדעתם. רוב אנשי העסקים חושבים שאין להם בכלל רעיונות, שרעיונות דורשים מחקר מקיף וכמויות אדירות של מידע, ושבכל מקרה אין 40 רעיונות לשום דבר. אבל, וניסיתי את זה בהרבה חברות, כולם בסוף מוצאים את הרעיונות האלה. כשאני עוברת על הדפים שלהם אני רואה מה חוזר שוב ושוב. ואז אני אומרת: הנה, אלו הרעיונות שחוזרים הכי הרבה ואלה יוצאי הדופן. בואו נתחייב על אחד מהם וננצל את הזמן כדי לשכלל אותו. לא מדברים על שום דבר מלבדו. אני מודיעה מראש שאנחנו יכולים לחזור בנו אחר כך. ברגע שהם מבינים שיש דרך חזרה, הם נרגעים ומתחילים לעבוד על הרעיון החדש. הם כמובן לעולם לא מבקשים לחזור אחורה. זה רווח אדיר. במקום לבזבז את הזמן על עשרה רעיונות שטיבם לא ברור, כולם משקיעים את המרץ שלהם בפיתוח רעיון לא רע אחד".
3. האופן ספייס פוגע באיכות. הבידוד משפר אותה
התפיסה שלפיה ממציאים גדולים פועלים בבדידות מזהרת נחשבת כיום ללא יותר מנוסטלגיה רומנטית. כיום היצירתיות היא תוצר של שיטתיות תאגידית: צוותי מדענים, מחלקות מחקר ופיתוח ותרבויות ארגוניות של חדשנות מדודה ומבוקרת. התפיסה הרווחת כיום בקרב מנהלים היא שעתידה של חברה תלוי לא ביחידים מוכשרים אלא בקבוצות עבודה מגובשות. סקר עדכני של חברת כוח האדם האמריקאית רייט־מנג'מנט גילה שתשעה מעשרה מנהלים בארצות הברית סוברים כך.
הרעיון הזה גם אחראי לשינויים שהתחוללו בעיצוב המשרדים בשני העשורים האחרונים: המעבר ממשרדים שמחולקים לחדרים לאופן ספייס, שמקדש כביכול תקשורת ושיתוף פעולה בין העובדים. בכיר בגנסלר, חברת עיצוב מסן פרנסיסקו ששיפצה בשנים האחרונות את משרדי רוב התאגידים הגדולים באמריקה, אמר באחרונה ל־CNN שמאז תחילת המילניום חברות הקטינו את שטחי העבודה של עובדיהן במחצית. פייסבוק, שבה כל הבכירים ובהם מארק צוקרברג עצמו יושבים לצד העובדים בחלל ללא מחיצות, נחשבת לנציגת סביבת העבודה של העתיד. אבל האם אלה באמת התנאים האידאליים ליצירתיות?
 | |||
| קיוביקלים במשרד בפורטלנד. דווקא סוליסטיות משפרת את התפוקה | צילום: איי פי | ||
מה הופך תוכניתן למצטיין
טום דמרקו וטימותי ליסטר, שותפים בחברת הייעוץ אטלנטיק סיסטם גילד, ביקרו בעשורים האחרונים במאות חברות תעשייה וטכנולוגיה ברחבי אמריקה. כבר באמצע שנות השמונים, אז החלה אופנת הקיוביקל לצוץ בחברות ההייטק, השניים הבחינו בכך שישנם הבדלים מובהקים ברמת האינטראקציה החברתית בין המשרדים. בחלקם העובדים היו מגובשים מאוד ובקשר רצוף לאורך כל היום. באחרים העובדים היו סגורים בחדריהם ורק נפגשים מדי פעם בפינת הקפה ובארוחת הצהריים. דמרקו וליסטר תהו אם להבדלים הללו תהיה השפעה על ביצועי החברות. הציפייה, ברוח התקופה, היתה שכן: כשהעובדים קרובים ומשתפים יותר, הרעיונות זורמים בחופשיות והיצירתיות עולה. אבל תחושת בטן לא הספיקה. הם רצו לבדוק זאת אמפירית. השניים החלו לחקור את הנושא באמצעות מבחן הערכה שפיתחו: סוג של תחרות, שבמסגרתה מתכנתים מקצועיים בכל רחבי אמריקה נדרשו לעצב, לתכנת ולבדוק תוכנה פשוטה יחסית. התחרות כונתה "Coding War Games", והשתתפו בה יותר מ־600 מתכנתים מ־92 חברות.
באמצעות מומחים דמרקו וליסטר דירגו את איכות העבודה של המתכנתים, והצליבו את ציוניהם עם נתוניהם האישיים, ניסיונם המקצועי והסביבה המשרדית שלהם.
הפערים שהתגלו היו מסחררים: המתכנתים הטובים ביותר היו איכותיים ויעילים פי 10 מהגרועים ביותר, ופי 2.5 מהממוצעים. מתכנת מוכשר אחד, הסביר דמרקו באחד הראיונות שהעניק, נתן תפוקה דומה לזו של עשרה מתכנתים בינוניים שעובדים יחד במרץ, ועם פחות טעויות. החוקיות שמאחורי התוצאות היתה חמקמקה: לשנות הניסיון, משך העבודה או רמת השכר לא היה קשר מובהק להבדלי האיכות. מתכנתים בעלי ותק של עשור לא היו טובים בהכרח מכאלה בעלי ניסיון של שנתיים. ההסבר היחיד להבדלי האיכות, התברר, היה מקום העבודה: בכל החברות שנבדקו השתתפו לפחות שני מתכנתים ממחלקות שונות, ואיכות העבודה שלהם היתה דומה, גם כשנתוניהם האישיים היו שונים וגם כשלא עבדו יחד.
כשדמרקו וליסטר ראיינו את המתכנתים התברר שיש קשר חזק בין איכות התכנות לתכנון החדרים במקומות העבודה. והקשר היה כזה: שיתוף וקרבה פיזית מזיקים לתוצר. מקרב המתכנתים הטובים ביותר, 62% דיווחו שהם נהנים מסביבה פרטית ושקטה, ושיש להם דלת שהם יכולים לנעול. מקרב הגרועים רק 19% נהנו מפרטיות כזאת. רק 38% מהמתכנתים הטובים סיפרו שהם מופרעים ללא הרף על ידי אחרים, לעומת 76% מהמתכנתים הגרועים. פרטיות ושליטה בסביבת העבודה היתה הגורם העקבי ביותר בהשפעה על הביצועים.
כל המחקרים שנעשו מאז מצאו שאופן ספייס הוא משמיד־פרודוקטיביות. ב־2009 ד"ר וניש אומן מאוניברסיטת קווינסלנד פרסם סיכום של כל המחקרים הללו, ששורתו התחתונה היא זאת: 90% מהחברות שעברו ממשרדים סגורים לאופן ספייס נפגעו מכך, ומהסיבות הפרוזאיות ביותר: רעש, קושי להתרכז, ויכוחים בלתי פוסקים והצצה של העובדים איש למסך המחשב של רעהו.
 | |||
| לנדא. "שאלות שלא עוזבות אותך" | צילום: dafna chilag | ||
אשליית סיעור המוחות
אפילו סיעור המוחות המפורסם התגלה כפלופ. באחד המחקרים הידועים ביותר שנערכו בנושא, מרווין דונט, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת מינסוטה ולימים אחד ממייסדי הפסיכולוגיה הארגונית, ביקש מ־48 אנשי מחקר ופיתוח ו־48 מנהלים שעבדו בחברת 3M להשתתף ביום ארוך של סיעור מוחות. הוא חילק את העובדים לקבוצות של ארבעה, וכל קבוצה קיבלה בעיה יצירתית לפתור יחד. מיד לאחר מכן כל אחד מהעובדים קיבל בעיה יצירתית דומה שאותה התבקש לפתור בעצמו, בחדר מבודד. כדי שאפשר יהיה להשוות בין מספר הרעיונות שנוצרו בקבוצה לאלו שנוצרו בנפרד - דונט חיבר את הרעיונות של ארבעה עובדים נפרדים לרשימה אחת, והשווה אותה לזו של הקבוצה שבה נכחו. גם איכות התשובות נבדקה. ב־23 מתוך 24 הקבוצות המשתתפים היו יצירתיים יותר כשהם היו לבדם, במספר הרעיונות ובאיכותם. "בכל הקשור לישיבות, נראה כי השלם אינו גדול מסכום חלקיו", כתב דונט.
ואולי זו אחת הסיבות לכך שחרף ההשקעה הגדולה של תאגידים במחקר ופיתוח, שיעור ניכר מפריצות הדרך עדיין מגיע משיגעונות של יחידים, או מאנשים נפרדים שהתבססו זה על עבודתו של זה, הרחק מחוץ לכותלי המשרדים. המצאת הדיו האלקטרוני היא דוגמה טובה: אחרי שנים שבהן זירוקס, סוני וסמסונג נכשלו בתחום, הפיזיקאי מ־MIT ג'ו יעקובסון פיתח את הנייר האלקטרוני בשנה אחת, במעבדתו, בהפסקות שעשה מעבודת הפוסט־דוקטורט שלו.
היזם בני לנדא הוא שיאן הפטנטים של ישראל. יש לו יותר מ־800 פטנטים רשומים על שמו ויותר מחצי מיליארד שקל שעשה במו ידיו ממכירת הפטנטים והחברות שהקים בתחום הדפוס הדיגיטלי. לנדא הוא מאמין גדול בצוותי עבודה. עם זאת, גם הוא מסכים שרעיונות גדולים כמעט לעולם אינם מגיעים מהצוותים הללו. "הברקות לא מגיעות מישיבות ולא משיחות מסדרון. זה פשוט לא עובד ככה", הוא אומר בראיון ל"מוסף כלכליסט". "לקבוצות יש הרבה יתרונות, הן מעניקות משמעת ומשמעות, אבל הרעיון - ההארה שנותנת לך את הרעיון שיבדיל אותך מכל השאר - זה משהו שקורה בין אדם לבין עצמו". הוא מספר שחלק ניכר מהפטנטים הגדולים ביותר שלו הגיעו כתוצאה משאלות פתוחות שהטרידו את מנוחתו באשר הלך. "הן לא עזבו אותי לא ביום ולא בלילה, לא במקלחת ולא בכביסה. בסופו של דבר ברובן פשוט קמתי באמצע הלילה עם הפתרון. הייתי מגיע לעבודה ואומר: 'חברים, עושים פניית פרסה. מצאתי איך עושים את זה'. כשאני חושב על זה היום, זה בטח עצבן כמה אנשים".
גם סטיב ווז'ניאק, חבר הנעורים של סטיב ג'ובס ושותפו לייסוד אפל, כתב באוטוביוגרפיה שלו "iWoz" איך ישב בגפו במשך חודשים במוסך ביתו והרכיב את המחשב האישי הראשון, בלי שאפילו היה לו מודל לחיקוי. "רוב המתכנתים שהכרתי הם כמוני, ביישנים וחיים בתוך ראשם. הם כמעט כמו אמנים, והטובים שבהם הם אמנים ממש", כתב, "ואמנים עובדים הכי טוב לבד. אני לא מאמין שמשהו מהפכני באמת הומצא אי פעם על ידי קבוצה. אם אתה מהנדס מהסוג הנדיר, שהוא גם ממציא וגם אמן, יש לי עצה אחת לתת לך, עצה שאולי תתקשה לקבל: עבוד לבד".
 | |||
| ווז'ניאק. "רוב המתכנתים שהכרתי הם כמוני, ביישנים וחיים בתוך ראשם" | צילום: בלומברג | ||
4. אאוטסיידריות נותנת את נקודת המבט החדשה
"אני לא מאמין גדול בכך שרעיונות בלתי רגילים יכולים להגיע מאנשים רגילים - כלומר מאנשים שהלכו כל חייהם בתלם", אומר ג'ורדן פטרסון, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת טורונטו וחוקר מוביל בתחום האינטליגנציה והיצירתיות. "מי שהוא כמו כולם לא יתחיל פתאום לראות דברים אחרת, ולראות דברים אחרת היא הרי הדרישה הבסיסית של היצירתיות".
פטרסון טוען שהיכולת להעלות רעיונות פורצי דרך דורשת לא רק אינטליגנציה גבוהה ודרכי חשיבה ייחודיות, אלא גם ביוגרפיה יוצאת דופן. "והסעיף השלישי הוא לדעתי הדבר היחיד שמשותף לרוב היזמים, הממציאים והאמנים המצליחים. כמעט תמיד אלה אנשים שעשו פנייה חדה בשלב כזה או אחר בחייהם, או שמשהו בנסיבות חייהם או באישיותם הוביל אותם הרחק מכל השאר. זה גם היתרון הגדול שלהם".
אדיסון לא הגיע לחטיבה
את הדוגמאות הקיצוניות כולנו מכירים היטב: תומס אדיסון, אולי הממציא הפורה בהיסטוריה, נפלט ממערכת החינוך הפורמלית עוד בילדותו. הנרי פורד, וולט דיסני, ריצ'רד ברנסון, המיליארדר הסיני לי קה שינג, יוצר "אמריקן איידול" סיימון קאוול, ג'יימס קמרון והאדריכל פרנק לויד רייט, כל אלה נפלטו ממנה עד גיל 16.
רשימת נוטשי האקדמיה (ואלה שפסחו עליה מראש) דומה להפליא לרשימת העשירים של "פורבס". היא כוללת את מייסדי אפל, מקדונלד'ס, איקאה, אורקל, מיקרוסופט, קוקה־קולה, בנק אוף אמריקה, אמריקן אפרל, קודאק, סנפאל והולידיי אין. הדור הנוכחי של יזמי האינטרנט אינו שונה: מייסדי טוויטר, טמבלר, digg, מייספייס, וורדפרס ופליקר - כולם נשרו מהקולג' ממש בתחילת הדרך.
"אבל זה עובד גם בלי הדוגמה הקיצונית", אומר פטרסון. "לרוב, כדי לזכות ביתרון האאוטסיידריות מספיקה פניית קריירה חדה בזמן הנכון, ועדיף לתחום רחוק ככל האפשר מזה שהתמחית בו. כמה מהפסיכולוגים המשפיעים ביותר, לדוגמה, החלו בקריירה של מהנדסים או אנשי מחשבים, דבר שנתן להם יתרון גדול בכל הקשור למתמטיקה וסטטיסטיקה.
"בעבר האמינו שממעבר בין תחומים אפשר רק להפסיד", פטרסון ממשיך, "מה שלמדת בעבר לא שימושי עוד, וכעת עליך להתחיל מאפס בתחום החדש. היום ברור שזה לא הסיפור. אתה מביא איתך כלים שהם לעתים קרובות שימושיים, וחשוב מכך, אתה מהיחידים שיש להם אותם".
 | |||
| פטרסון. "מללכת בתלם לא מגיעים רחוק" | |||
האתר לגיוס אנשים לא קשורים
ניסוי מתמשך ומוצלח בכוחה של האאוטסיידריות הוא אתר האינטרנט innocentive.com, שהוקם לפני כעשור על ידי ענקית התרופות אלי לילי ולפני שלוש שנים נותק מהחברה ונהפך למיזם עצמאי. באתר מוצגות בעיות סבוכות בהנדסה וטכנולוגיה שתאגידים מתקשים לפצח זה זמן רב, ומציעים פרס כספי לגולש שיפתור עבורם את הבעיה. כיום חברות ענק כגון פרוקטר אנד גמבל וג'נרל אלקטריק מוצאות באתר פתרונות לבעיות שמחלקות המחקר והפיתוח שלהן נכשלו בהתמודדות עמן.
אבל מה שמעניין הוא זהות פותרי הבעיות: כשהפרופסור למינהל עסקים מהרווארד קארין לאקני בדקה זאת ב־2007 היא מצאה שרבות מהבעיות שהועלו לאתר נפתרו בידי אנשים שלא התמחו בתחום שאליו הבעיה שייכת, אלא בתחום אחר, לרוב משיק. היו להם רעיונות שהיו שגרתיים בעולמם אבל מוזרים בעולם הבעיה, ושום חשש להתבזות.
"ולמרות הכל, אני לא שולח את הקוראים למהר ולהחליף קריירה כדי לרענן את מאגר הרעיונות", אומר פטרסון. "אפשר להתחיל בקטן. מה עם, נגיד, איזו מקלחת חמה?".
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה